摘要

領(lǐng)先的公司現(xiàn)在都意識到，他們的和客戶對他們所管理的價值有著重要的影響，反之亦然。意識到這一點后，將整個供應(yīng)鏈當(dāng)作一條價值鏈進(jìn)行管理的思想也隨之產(chǎn)生了。當(dāng)公司開始將他們的關(guān)注點擴(kuò)展到顧客和供應(yīng)商的價值創(chuàng)造時，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈開始升華，再也不僅僅局限于為公司供應(yīng)原材料和產(chǎn)生價值上了。有了這個升華后，供應(yīng)鏈也隨之從原來的只關(guān)注有效的原材料供應(yīng)上升到關(guān)注整個公司的價值管理：轉(zhuǎn)向動態(tài)的“價值鏈”管理。

[批注]

供應(yīng)鏈管理已經(jīng)從簡單的搬運(yùn)箱子轉(zhuǎn)到創(chuàng)造利潤上了。

在去年5月份由我們公司在加利福尼亞州克拉克主辦的一場PLANET高科技會議上，Panasonic國際的首席營運(yùn)官M(fèi)ikeAguilar說道，“我們最大的客戶來到我們公司并對我們說，‘你們必須開始籌建一個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。你們必須減少我們的庫存。你們還應(yīng)該減少你們自己的庫存。最重要的是，你們必須減少我們雙方的訂貨提前期。那些讓我們的具有最低庫存的公司將會在長期競爭中獲勝?！覀儗⑦@些話視為一個非常有意義的挑戰(zhàn)，并發(fā)現(xiàn)它使我們獲得了一些我們競爭對手不能涉足的市場份額?！?FONT>

領(lǐng)先的公司現(xiàn)在都意識到，他們的供應(yīng)商和客戶對他們所管理的價值有著重要的影響，反之亦然。意識到這一點后，將整個供應(yīng)鏈當(dāng)作一條價值鏈進(jìn)行管理的思想也隨之產(chǎn)生了。

在去年的電子商務(wù)采購市場上，購買者雖然話語客氣，但是卻在強(qiáng)迫供應(yīng)商削減原材料的價格上毫不留情。在那場“Internet盛宴”中，這種做法只能取得暫時的勝利，因為交易活動都被簡單的自動化了，但是他們并沒有關(guān)注長期的價值。但現(xiàn)在的事實表明，那些不能夠有效的管理他們運(yùn)作業(yè)務(wù)的公司，或者那些同顧客和供應(yīng)商完全采用一種自助式服務(wù)方式交流的公司，最后都不能從整條供應(yīng)鏈中獲得價值了。價值鏈中任何一點的低效都會增加公司的總成本。

今天，這種方式產(chǎn)生了如e2open一類的“協(xié)同式網(wǎng)絡(luò)”——電子制造商的一種基于Internet的平臺，其目的是用來同公司的零部件供應(yīng)商或者萬維網(wǎng)零售商進(jìn)行交互，它有點類似于一個能夠讓零售商管理其供應(yīng)關(guān)系的平臺。這些網(wǎng)絡(luò)能讓他們的價值鏈合作伙伴提升其業(yè)務(wù)流程，而這些流程會在合作伙伴之間并最終為顧客創(chuàng)造價值。

今天，供應(yīng)商可以從他們的客戶那里得到他們的預(yù)測信息。然而，卻沒有建立任何機(jī)制讓供應(yīng)商的客戶有動力進(jìn)行精準(zhǔn)的預(yù)測。而且，客戶也沒有動力每次都定購固定的批量，他們經(jīng)常會在最后一分鐘根據(jù)自己的需要改變訂貨的數(shù)量，因此每次定購的批量就很不固定。實際上，顧客是有動力進(jìn)行預(yù)測的，因為他們?nèi)绻A(yù)測精確的話，供應(yīng)商就更有可能備貨充足，因此客戶常常發(fā)現(xiàn)他們有必要做更好的預(yù)測。因此，供應(yīng)商的預(yù)測和庫存規(guī)劃決策流程不能僅僅依靠顧客數(shù)月前預(yù)測的一組靜態(tài)的數(shù)據(jù)。他們需要的是一套動態(tài)的管理流程。

所以，讓交易速度和決策速度保持一致是很有必要的。供應(yīng)鏈中的庫存規(guī)劃和配送頻率也要同零售商貨架上的庫存消耗保持一致。

“我們現(xiàn)在可以完全了解零售商貨架上的季節(jié)性變化了，”Aguilar說道?！霸趯嵤﹥r值鏈管理方案以前，我們僅僅知道我們內(nèi)部運(yùn)輸?shù)募竟?jié)性變化，而不了解零售商每日或者每周的季節(jié)性變化。自現(xiàn)在起12到18個月以后，這套方案會幫助我們根據(jù)實際需要來組織生產(chǎn)了?！?FONT>

動態(tài)價值鏈管理讓我們從原來的分散式?jīng)Q策中解脫出來，使決策對價值影響的可視度更好，并推動了協(xié)作式?jīng)Q策過程的發(fā)展——使業(yè)務(wù)交易的速度同決策速度保持一致。

一些公司宣稱他們“完全可視化的解決方案”就是“協(xié)作”——很明顯，可視化框架是其中的一個必要部分——但是問題的關(guān)鍵卻在于業(yè)務(wù)流程同內(nèi)部決策支持系統(tǒng)的集成程度，以及利用合作伙伴的信息進(jìn)行更好、更智能化決策的程度，以同業(yè)務(wù)速度進(jìn)行保持一致。

顯然，公司需要將自己視為價值服務(wù)提供商，并設(shè)法利用別人的服務(wù)為自己創(chuàng)造價值。零售商學(xué)著將其供應(yīng)商當(dāng)作整體服務(wù)提供商——而不是只簡單的提供熱銷產(chǎn)品如DVD和數(shù)字等離子電視等。供應(yīng)商也必須學(xué)會不只是削減它們的原材料和人力的成本，而且還要學(xué)會減少服務(wù)的成本，并提高基于客戶價值的靈活性。然而，卻不能夠提供這些能力。

當(dāng)公司開始將他們的關(guān)注點擴(kuò)展到顧客和供應(yīng)商的價值創(chuàng)造時，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈開始升華，再也不僅僅局限于為公司供應(yīng)原材料和產(chǎn)生價值上了。有了這個升華后，供應(yīng)鏈也隨之從原來的只關(guān)注有效的原材料供應(yīng)上升到關(guān)注整個公司的價值管理：轉(zhuǎn)向動態(tài)的“價值鏈”管理。