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對項目管理軟件多維結(jié)構(gòu)模型的思考
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前言我從事建筑多年，在工作的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，有一些對項目管理的認(rèn)識和想法，一直想與同行共享和實現(xiàn)……以下是我的文章。
1.問題的提出，及對項目管理的初步認(rèn)識
1.1 項目
許多項目管理的課程、書籍、文章、軟件，均對項目作了一些定義。到目前為止，還沒有一個共認(rèn)的簡煉的定義。
我們可以從以下眼光看一個項目。
如果你從遠(yuǎn)處看一個項目，項目就像一個點、一個名稱、一件事情……（例如，國家大劇院……）
當(dāng)你向項目走近時，你可看到項目的輪廓，一個建筑工程建設(shè)、一個飛機(jī)制造、一個新藥品的開發(fā)…..從項目管理的角度來看（例如，一個建筑工程的建設(shè)……），你看到項目的技術(shù)配置（例如，市政外線、室外場區(qū)外線、結(jié)構(gòu)工程、建筑工程、機(jī)電工程、精裝工程、裝飾品工程…）此回答了我們一般想問的“是什么？做什么？WHAT？”
當(dāng)你進(jìn)入或參與或調(diào)查或指揮此項目時，你逐步發(fā)現(xiàn)此項目所發(fā)生的建設(shè)過程中事件――項目進(jìn)度（例如，立項、設(shè)計、招標(biāo)、施工、驗收、開業(yè)…），此回答了我們一般想問的“怎樣做？如何做？HOW？”
再進(jìn)一步了解發(fā)現(xiàn)，項目所需要控制的目標(biāo)……技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、風(fēng)險、成本、合同、資料……此回答了我們一般想問的“要求是什么？條件是什么？WHEN、WHERE？”
看一個項目，就如同分解項目，由遠(yuǎn)到近、由表至里、“循序漸細(xì)”的。
由此，我們可以給項目一個這樣的定義：項目就是一個相對獨立的事件（遠(yuǎn)看一個點），此事件出自一個設(shè)想（項目輸入原點IN），――→需要一個組織（項目分級組織OBS）投入資源并進(jìn)行實施過程（項目實施過程WBS），產(chǎn)生一定的功能（項目技術(shù)配置PBS）、滿足某種條件（項目約束條件RBS）。――→從而實現(xiàn)并驗證此設(shè)想（項目輸出結(jié)果OUT）。
1.2 項目管理的基礎(chǔ)：“循序漸細(xì)”
從上面的項目定義，我們就不難理解項目管理的定義。
項目管理就是控制并實現(xiàn)一個相對獨立事件的工作，包括確定項目的設(shè)想（項目輸入）、控制項目的實現(xiàn)過程（項目過程）、產(chǎn)生一定的功能（項目技術(shù)配置）、滿足某種條件（項目約束條件）。實現(xiàn)并驗證項目的目標(biāo)（項目輸出）。
項目一開始，誰也不知道項目的一些細(xì)節(jié)，而是隨著項目的不斷深入，逐步明確了項目的階段、條件、子項目、工序……故，項目管理的基礎(chǔ)著重在于，明確了“項目總目標(biāo)”后，“循序漸細(xì)”地進(jìn)行項目的分解工作，使項目從大目標(biāo)分解成小目標(biāo)（子項目）――→合同包――→步驟――→工序……使我們各控制部門、各參加建設(shè)單位、各專業(yè)工種在此項目上同時“并行協(xié)同”地進(jìn)行各自的工作。
那么，如何將所有人的工作組織在一個有秩的計劃中？如何分解項目？
以往的項目管理及軟件均是按WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）進(jìn)行項目的分解，是一維的。不知道是先按項目過程分解，還是按項目技術(shù)配置分解，或是相互穿叉，很多時候我們自己就將項目分解亂了…。
按上述我們所看項目的眼光，可以用三維對項目進(jìn)行分解，而時間單位僅是一個測量尺而已。
A. 第一維，按項目產(chǎn)出物或產(chǎn)品分解，則為PBS（項目技術(shù)配置分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)）。比如，
汽車可分為車身、發(fā)動機(jī)、底架結(jié)構(gòu)、外殼；
建筑可分為室外、裙樓、主樓、結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電、裝修等；
B. 第二維，是按工作過程流程分為WBS（項目過程工作分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)）。比如，
汽車制造可分為概念、設(shè)計、采購、加工、組裝、測試等；
建筑的流程可分為規(guī)劃、立項、征地、場地、設(shè)計、招標(biāo)、采購、施工、驗收、試運(yùn)行、交付等）。
C. 第三維，是按項目目標(biāo)分解為MBS（項目目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)）。比如，
產(chǎn)品技術(shù)配置（在制造行業(yè)中已經(jīng)經(jīng)常使用此概念，有PLM配置管理系統(tǒng)）、進(jìn)度、質(zhì)量、造價、合同……
D、當(dāng)然，在一個項目中還有一些多級、多層、多組織的概念：
多級別：項目是由各級單位組成的――例如，項目管理層次有投資人、業(yè)主、項目經(jīng)理、項目監(jiān)理、設(shè)計單位、施工單位、、分包商、使用單位等；對不同級別的使用者來說反映不同的重點，對于業(yè)主高層領(lǐng)導(dǎo)，多層計劃是看見較高級別的問題，從宏觀的角度看是否存在工期的滯后、費用超出的問題，而對于項目管理部的計劃工程師來說，看見的是比較微觀的問題，即工程計劃的哪些WBS和哪些作業(yè)存在問題，應(yīng)該如何去調(diào)整計劃。
多層次：項目（例如，在P3軟件中）在EPS、項目、WBS、作業(yè)、步驟上形成“從粗到細(xì)”的、按照項目“漸進(jìn)明細(xì)”特征的層層細(xì)化的計劃，項目被細(xì)分為總目標(biāo)――→大目標(biāo)――→小目標(biāo)――→合同包――→步驟――→工序……成百、上千、上萬個工序和步驟。
多組織：所有的項目，均是由多個組織共同“并行工作”完成的。各單位組織按照上述分解系統(tǒng)，分別完成不同項目產(chǎn)出物，或在不同的過程階段，或控制不同的項目目標(biāo)，或承擔(dān)不同的管理級別任務(wù)，或處于不同的管理級別崗位，或承包不同的子項目合同任務(wù)……
由此，可將項目目標(biāo)分成多級、多維分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng)：項目總目標(biāo)――大目標(biāo)――小目標(biāo)――合同包――步驟――工序……成百、上千、上萬個工序和步驟。這些眾多的工作均是以時間為測量尺，以邏輯關(guān)系或組織關(guān)系的前后順序編排而成。
1.3 現(xiàn)有一些項目管理及軟件，在實際工作中的問題
現(xiàn)有的項目管理，一般都使用輔助進(jìn)行WBS分解工作，（是按一維方式分解的）形成一個個工作包（合同包）。并以進(jìn)度計劃管理模塊為基礎(chǔ)，然后將資源、成本、組織責(zé)任、等信息放置到每個工作包上，再按時間坐標(biāo)進(jìn)行排列，從而形成一系列項目管理各種子目標(biāo)隨時間軸的目標(biāo)計劃安排和每個工作包上信息強(qiáng)度列表（例如，資源分布圖表）。來源于考試大
在此種工作中，通常，進(jìn)度計劃管理模塊的表現(xiàn)形式有甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、單代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖等表現(xiàn)方式。
甘特圖的最大優(yōu)點是表格化，許多項目管理軟件中預(yù)制了大量的項目管理表格，十分方便于統(tǒng)計報告。但是，其最大的不便之處是一維表格，所有的項目工作分解任務(wù)均在左側(cè)單列，往往一個項目的分解表很長，而甘特圖中的條條很稀，占用很多紙張圖面空間，不能一目了然。
雙代號網(wǎng)絡(luò)圖和其雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的最大優(yōu)點是圖形化表現(xiàn)形式，圖面很緊湊；但其最大的缺點是不能形成表格化，雖是二維的，但不能按項目分解的思路進(jìn)行排列成表格。而在項目管理實踐中經(jīng)常需使用各式各樣大量的表格，故而雙代號網(wǎng)絡(luò)圖在項目管理中的應(yīng)用遇到了阻礙。
單代號網(wǎng)絡(luò)圖和其單代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)缺點同雙代號網(wǎng)絡(luò)圖。同樣，在項目管理中的應(yīng)用遇到了阻礙。
那么，為什么不能將雙代號網(wǎng)絡(luò)圖或單代號網(wǎng)絡(luò)圖的圖形制成表格狀？用表格嵌套的方式進(jìn)行項目管理。………
題外話，單代號網(wǎng)絡(luò)圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖之間可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換。把單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點方框拉長，就得到雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的工序線。有一些項目管理軟件已經(jīng)實現(xiàn)了此種轉(zhuǎn)換。
另外，我建議：我們在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中引進(jìn)第三節(jié)點――即除頭尾二節(jié)點外，我們在雙代號的中段引進(jìn)第三節(jié)點，用來表示工作間的搭接關(guān)系，則雙代號網(wǎng)絡(luò)圖同樣可以表示FS、FF、SF、SS等工作間搭接關(guān)系。
2.解決方法――用表格嵌套方法進(jìn)行項目管理，軟件的思路
為了克服雙代號和單代號網(wǎng)絡(luò)圖不能形成表格化的缺點，我本人有以下建議模型。
2.1、我們經(jīng)常會遇到此種情況，即在進(jìn)行編制WBS工作分解結(jié)構(gòu)時，到底是以“項目階段過程”為主線進(jìn)行分解，比如建筑工程項目分解成立項、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、驗收等階段過程，還是以”項目產(chǎn)出物”的專業(yè)系統(tǒng)為主線進(jìn)行分解，比如建筑工程項目分解成結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電、裝修、外線、市政管線等專業(yè)系統(tǒng)？有時候拿不準(zhǔn)，二者相互穿叉，自己就分解亂了，出來的分解表自然比較亂。
其實，我們發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)行WBS工作分解結(jié)構(gòu)時，用矩陣表方式是最清楚的。我們可以將項目實施的階段過程和步驟分解項列在表格的頂部行中，將項目產(chǎn)出物的專業(yè)系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)項列在表格的左側(cè)列中，這樣就形成了一個二維WBS矩陣分解表。表中各單元格內(nèi)的數(shù)據(jù)就是項目子項目、或是合同包（或稱為工作包）、或是各工序，各單元格相當(dāng)于單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點，各工作包格中可以承載――子項目編號、工作編號、合同分解編碼，工作名稱、工期、資源、成本、責(zé)任單位人、等。
再者，如果將上述矩陣表中各單元放在我們一般編制進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)圖中，按工序的邏輯順序連線起來，再加上時間坐標(biāo)，就形成一張同我們一般思維相同的《單代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖》：橫向看是每個工作過程各階段各步驟，縱向看是項目每個并行工作著的各專業(yè)系統(tǒng)。而且，此圖也符合我們平常的工作編排―――即從圖的橫向看，項目各系統(tǒng)專業(yè)均有一個實施過程，比如建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、精裝專業(yè)均有設(shè)計、招投標(biāo)、施工、驗收等過程，從圖的縱向看，項目的設(shè)計、招投標(biāo)、施工、驗收的每個階段過程中均有項目各系統(tǒng)專業(yè)的人們在并行工作。圖中的節(jié)點，即為大項目的子項目，或為小項目中的合同包。
在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖中，將時間坐標(biāo)放大頂部項目過程維中，各單元項承載的數(shù)據(jù)也就隨之被放置在時間坐標(biāo)中。進(jìn)而，我們隨之得到了有時間坐標(biāo)的人員計劃、圖紙計劃、材料計劃、設(shè)備計劃、場地計劃、資金計劃、機(jī)械計劃、施工計劃、驗收計劃、……。我們可以按照矩陣表的縱橫兩方向進(jìn)行統(tǒng)計，進(jìn)而，得到了有時間坐標(biāo)的設(shè)計、招投標(biāo)、施工等《項目各階段計劃》，或者，有時間坐標(biāo)的《項目各專業(yè)系統(tǒng)的分包實施計劃》其中包括各專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計、招投標(biāo)、施工等工作。
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