為了改進員工績效乃至企業(yè)績效，不少中國企業(yè)把辦法評估從一年一度，改為一年兩次，每半年做一次。縮短績效評估的周期，能夠增強員工的緊迫感，及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作和企業(yè)運營中的突出問題，但是也會因為時間倉促而導致績效管理辦法評估沒能發(fā)揮應有的效果。如果你的企業(yè)在今年上半年遇到這樣的問題，請在下半年的績效管理辦法評估中應用本文推薦的系統(tǒng)方法，改進績效管理辦法的績效。

員工績效管理辦法流程的起點是清晰地記錄下每個崗位的角色和職責。從入職第一天開始，主管就應當為員工個人搭建一個成功框架，向其解釋崗位職責、公司對他的期望以及與工作相關的行為。企業(yè)應當給員工一份崗位責任說明。雙方應當就工作的長期和短期目標進行探討。最后，公司應當向員工簡要說明企業(yè)文化，讓他們了解新單位對于成功有何愿景?？冃Ч芾磙k法要求企業(yè)持續(xù)關注每一位員工，根據(jù)崗位要求和成功標準對他她的績效管理辦法進行監(jiān)管和評估。這包括記錄和確認全年發(fā)生的所有事件(不管是正面還是負面的)，處理需要進行調(diào)整或改進的情況。在企業(yè)對員工進行常規(guī)的績效評估時，因為上述持續(xù)進行的做法，所以一切都能順利進行，不會出現(xiàn)什么意外情況前提是該組織會實際開展績效評估。

與績效相關的當期書面記錄會幫助主管記起這一年所發(fā)生的事件。如果員工或主管從一個團隊轉入另一個團隊，這些記錄也能幫助新的主管。

湯姆庫恩斯(TomCoens)和瑪麗詹金斯(MaryJenkins)在他們合著的AbolishingPerformanceAppraisals一書中，主張廢除績效考核并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認真推行這些意圖并設法予以實現(xiàn)。系統(tǒng)化的績效管理辦法讓企業(yè)能夠認真考慮員工和組織能實現(xiàn)什么樣的績效目標，以及能用什么方法實現(xiàn)。

績效評估能回答一個對員工十分重要的問題：我干得怎么樣?人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因為反饋可以讓他們：確信自己有所貢獻，做了正確的事情;認識到個人績效將如何影響企業(yè)所期待取得的成果(例如客戶滿意度);評估績效評估系統(tǒng)的充分性(質量、數(shù)量、速度等);知道組織認可其績效的重要性和價值。

我們在這里要推薦一種能讓績效評估發(fā)揮出最大效果的戰(zhàn)略，即將績效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個目的而做績效評估，那么其結果就會被支持某一個決策的需求所主導。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會因此對原有的評價進行修正，從而給薪酬調(diào)整一個理由。

將績效討論與其他討論分離，就能在一次談話中就員工過去的表現(xiàn)給予有意義的反饋。將過去與未來(職業(yè)發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積極性，使其進行持續(xù)的績效改進和強化。

制定關鍵目標

未來的方向、所期待的結果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發(fā)揮效果，就必須使其與團隊、部門和組織的目標保持一致。

妥善制定的目標會：使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預期的成果;包含可量化、可觀測或可驗證的成果;包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果;確保目標既實際又有一定的挑戰(zhàn)性;支持公司的長期目標;涉及有助于崗位職責拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務;使用時間線或里程碑來評估進度。

妥善制定的目標具有五個特點，簡單地說就是SMART：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(xiàn)(Attainable)、相關(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應當制定多少目標?能做到有意義且可實現(xiàn)就夠了，目標太多會令員工應接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標的數(shù)量應在三至五個之間。

啟動績效評估流程

當你設計和實施績效評估流程時，應該考慮：績效評估流程是否與其他HR系統(tǒng)一致?其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同?

是否有重要人員參與了該流程的設計?他們是否會參與實施的過程?

你是否進行了先導測試以評估和改進該流程?你是否找出了什么缺陷或疏漏并進行了彌補?你能否肯定參與先導測試的主管和員工都了解且支持該流程?你是否就你所做的工作與各級主管和員工進行過溝通，確保他們了解其內(nèi)容?

你是否就員工和主管的角色和職責給予他們培訓?

好的溝通方案是發(fā)動基層員工和各級主管參與的關鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個方法。對員工和各級主管進行培訓，能鼓勵他們積極、有效地使用績效管理辦法系統(tǒng)。培訓的主題可包括角色和職責、設定目標、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理辦法系統(tǒng)的用法。課堂培訓是一種較為可取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個群體學會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐。

將績效評估整合到績效管理辦法系統(tǒng)中

一旦設計和實施了績效評估工具，它就成為了整個流程的一部分?？冃Ч芾磙k法是周期性或環(huán)狀的，不是線性的。當管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理辦法。一年一度的績效評估標志著上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開始?？冃Ч芾磙k法流程有三個階段(或步驟)：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導。

(1)績效規(guī)劃是籌備階段，主管應當檢查崗位要求和崗位說明、當前員工的上年績效和成果(已經(jīng)定下的目標是否已完成?)、員工的績效記錄以及下一年所預期的績效和成果。

這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異(從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關的基準，包括公平度和尊重。

籌備階段還給了主管一定的時間去準備給員工提供的反饋。主管應當將績效與企業(yè)目標和計劃掛鉤，總結績效改進的需求，記錄下改進和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預測員工可能出現(xiàn)的任何反應，并為之做好準備。主管必須準備好應對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應事先想好如何處理這類情況。

(2)績效管理辦法評估是分析階段，需要找出當前或未來的職位績效要求，以及實際績效與預期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效管理辦法相關的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標和預期(例如行為預期)對員工的績效進行分析;就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求(與職位相關的、可衡量的標準)進行衡量;找出員工發(fā)展改進的需求;檢查員工的績效管理辦法改進計劃完成情況。

對行為預期進行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標準與績效管理辦法評價相符，就能實現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。

對成果進行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達到了特定的銷售量或金額，對客戶服務代表可以評估其客戶滿意度是否達到一定水平，對技術顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。

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