項目的推動（好象也不止是，ERP項目的推動也類似）往往是非常困難的，人的習慣是，對于新事物，往往持反對態(tài)度，只有極少數(shù)人，是勇于接受、積極幫助推動的，所以，知識管理專業(yè)人員往往在實際工作中，會感覺到困難、阻礙，難以推動，取得不了預期效果。

那么，是不是就無法進行、必須以失敗告終呢？

答案自然是否定的。在此，給出一些自己的經(jīng)驗：

一、端正心態(tài)，直面困難。

做一件事情前，往往我們會給自己打氣，說自己具備必勝的信心。但事實上到底有沒有，可能每個人的答案不同。真有信心和非真有信心，事實上在工作過程中就顯露出來。信心，說白了也就是一種心態(tài)。對于知識管理，尤其重要，因為知識管理還是一項比較新的事物，很多事情是需要摸索著前進的，遇到困難，可以說是極其正常的（不遇到困難，那是絕好的運氣，但似乎不太可能），所以，是遇難而退還是知難而上，心態(tài)起到?jīng)Q定性作用。

另外，要確信，成功一定有方法。

從事知識管理而不講究方法，那我們幾乎可以斷定，這不是合格的行為。即使是新事物，在網(wǎng)上也已經(jīng)有N多的知識管理理論、實踐等知識可以借鑒，在網(wǎng)上探討當然也是一條好路子。但是要切記，不要刻舟求劍，一切方法都需要靈活應用，要找到“適合中國特色的發(fā)展道路”。

“工欲善其事，必先利其器”。態(tài)度是最好的器。在項目啟動初期，可以說是一個拓荒階段，要有傳道士的精神?？臻g有形，夢想無限，篳路藍縷，披荊斬棘，深思熟慮，百折不回！——這是我一直喜歡的話，用以自勉，及共勉。

二、技巧。

1、抓住關鍵。
關鍵包括“關鍵的人”、“關鍵的事”，重點突圍，各個擊破。以點帶面，不要開始就想吃個胖子。

　　（1）老板。作為一把手工程，知識管理當然要取得老板的支持，但是，也不要一味強調老板的支持，以為若老板不夠重視，事情就辦不成。老板不重視，那就想辦法讓老板重視，不要讓“老板不重視”成為借口，事實上，對于知識管理，誰最應該重視？當然是老板。如果老板不重視，那可能是我們的工作做得不夠，沒能充分讓老板重視到。
　?。?）中層管理者和關鍵人才。誰的知識更有價值？誰離開對公司最有影響？不言而喻。
　?。?）知識管理涉及甚多，總得有一個或幾個切入點。規(guī)劃是要做全面的，計劃卻是需要重點的，不能一下子鋪開，首先知識管理部門人不見得夠，其次，業(yè)務部門的配合度也不會高。把規(guī)劃分解、計劃分解，一個階段，完成一項任務，及時通報進展和里程碑式的結果。

2、樹立典型。
榜樣的力量是無窮的。最好的榜樣是老板。而且，前面說了，總會有積極分子（這非常符合智豬博奕），要充分發(fā)揮他們的力量，把他們緊緊團結起來，帶動更多的人。
3、獎罰分明。

不能一味地獎，因為獎多了大家也麻木，而且會形成“不獎不干活”的惡果。獎罰分明，才能使得推動更有效。

4、提供價值。
知識管理的切入點，其實就在于給各方提供價值。這需要進行分析，某某部門需要什么，某某人需要什么，適時地推出，使大家感覺到好處而愿意加入。所以知識管理部要多掌握一些工具、方法，來推薦給同事們。

5、宣傳。
宣傳意識是必須具備的。要充分利用各種平臺、各個機會。集團新聞、郵件、MSN、電話、面對面（比如有段時間，見到同事就會問：有沒有上公司博客？）……辦法多得很——只要肯動腦。

6、間歇性推動+持之以恒
要牢記自己的目標，所以要持之以恒，以堅韌去完成看似“不可能完成的任務”。同時，也要注意間歇，天天推，刻刻推，自己倦怠，別人也麻木。所以推動也要有間歇性，隔一段時間來上一次，再加上手法的變換，要比一成不變的形式好很多。

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來源：Vsharing.com暢享網(wǎng)-蕭秋水

作者：軟件（中國）有限公司李艷萍

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