大客戶零售管理系統(tǒng)素以復(fù)雜度高而影響因素眾多而著稱。但除去大量客觀因素，大客戶零售管理系統(tǒng)的主觀成功因素其實(shí)也很簡單：取決于零售管理系統(tǒng)員的態(tài)度和零售管理系統(tǒng)技巧。在此，總結(jié)了部分零售管理系統(tǒng)中的失誤，以供參考。

1.不能真正傾聽

零售管理系統(tǒng)新手習(xí)慣于以大量的述說來緩解零售管理系統(tǒng)中的緊張和不安，或者錯(cuò)將客戶的沉默當(dāng)作接受而滔滔不絕。所以，傾聽在零售管理系統(tǒng)中很容易被忽略。過多的陳述一方面容易引起客戶的反感，另一方面也喪失了獲取客戶內(nèi)部信息的機(jī)會(huì)。如果言多有失，透露不應(yīng)泄露的信息，就更是不好了。根據(jù)很多專業(yè)零售管理系統(tǒng)研究機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，在一個(gè)讓人感覺輕松自在的零售管理系統(tǒng)活動(dòng)中，客戶開口的時(shí)間應(yīng)該是零售管理系統(tǒng)員的兩倍左右。這樣比較容易形成良好的交流氛圍，并有助于零售管理系統(tǒng)員挖掘客戶的需求。

2.急于介紹產(chǎn)品

急于介紹產(chǎn)品最可能的結(jié)果是在錯(cuò)誤的時(shí)間，向錯(cuò)誤的人說了錯(cuò)誤的話。我們經(jīng)?？吹搅闶酃芾硐到y(tǒng)員與首位接電話或見到的人大力吹捧自己產(chǎn)品的特征和優(yōu)點(diǎn)，而不管這個(gè)人是否對(duì)采購決策有影響，無的放矢一般。

我們知道，客戶組織內(nèi)不同職能部門和不同層級(jí)的人，其關(guān)注的采購關(guān)鍵因素是不同的。財(cái)務(wù)部門最關(guān)心的莫過于采購價(jià)格，技術(shù)部門最關(guān)心的是技術(shù)的先進(jìn)性和兼容性，使用部門最關(guān)心的是使用起來是否方便，而運(yùn)行部門最關(guān)心的是運(yùn)行的穩(wěn)定性、故障率和售后服務(wù)。即使是同一部門同一層級(jí)的人，其最在意的因素也不一樣。例如，對(duì)筆記本電腦的采購，有的人喜歡輕薄的，便于攜帶;有的人喜歡大屏幕的，適合于編輯文檔和看電影;有的人喜歡時(shí)尚，看重于外觀和顏色，不一而足。所以，一個(gè)萬能版的產(chǎn)品介紹很難打動(dòng)客戶的心。

其實(shí)，在介紹之前應(yīng)該關(guān)注的是多提問。提問技巧的提高可以極大地改善介紹的針對(duì)性和效果。比如說，開放式問題和封閉式問題的結(jié)合使用，SPIN提問方法等。

而且，在前期的拜訪特別是第一次時(shí)，介紹產(chǎn)品不應(yīng)該是交談的重點(diǎn)。我們知道，一個(gè)面對(duì)面的交談，通常不超過半個(gè)小時(shí)，而這里面包括了必要的開場(chǎng)白、提問的時(shí)間和大部分客戶回答的時(shí)間。我們需要重點(diǎn)了解的是盡可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介紹產(chǎn)品的時(shí)間應(yīng)該不超過五分鐘，只有在客戶感覺有必要深入了解時(shí)才可詳細(xì)說明。

3.臆想客戶需求

正確挖掘客戶的需求是順利完成零售管理系統(tǒng)活動(dòng)的保證。很多零售管理系統(tǒng)員受困于客戶的一些表面性陳述，而不能真正了解客戶的真實(shí)想法。這其實(shí)都是挖掘客戶需求的深度不夠。要真正了解客戶真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，問題后面的問題。

5WHY方法是一個(gè)比較好的方法，就是當(dāng)客戶提出一個(gè)要求是，要連續(xù)問五個(gè)為什么。比如，客戶表示：使用部門對(duì)你們的新設(shè)備很不滿意。在零售管理系統(tǒng)員的詢問下，可能客戶會(huì)說：因?yàn)椴僮髌饋砗懿环奖?。如果就此以為找到了原因所在，以為使用部門需要的是一種操作方便的設(shè)備，也許就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)椋悴⒉恢啦僮髌饋聿环奖闶窃O(shè)計(jì)方面的原因還是其他原因。繼續(xù)問第二個(gè)為什么，原來是新設(shè)備加入的新功能模塊不好用，那么是不是意味著這個(gè)新功能模塊不必要，或者在設(shè)計(jì)上有問題呢?再問一個(gè)為什么，發(fā)現(xiàn)是使用部門不會(huì)使用。那么，是不是公司沒有提供培訓(xùn)或者培訓(xùn)效果不好呢?接著問第五個(gè)為什么。最后才發(fā)現(xiàn)，一周的培訓(xùn)倒是很充分，但是你們提供的使用手冊(cè)只有英文的，使用中遇到問題閱讀起來很費(fèi)力。最終的問題終于浮現(xiàn)出來了，客戶不是需要一個(gè)操作更簡單的設(shè)備，也不是需要更好更多的培訓(xùn)，而是需要中文版易讀的使用手冊(cè)以便日常查看。

4.過早涉及價(jià)格

價(jià)格是客戶最關(guān)心的購買因素之一。往往在第一次見面時(shí)，客戶都會(huì)有意無意地問：這個(gè)產(chǎn)品價(jià)格是多少?，但其本身也不太期望有一個(gè)明確的回答。筆者的經(jīng)歷是這時(shí)候如果零售管理系統(tǒng)透露價(jià)格，客戶通常就會(huì)記在心里，甚至馬上記在你的名片上。

顯然，過早的涉及價(jià)格對(duì)于最終達(dá)成有利益的零售管理系統(tǒng)是具有不利影響力的。要知道買賣雙方在交易過程中不斷試探對(duì)方的價(jià)格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義上來說，底線間的交易都是雙贏的結(jié)果，但誰贏得多一點(diǎn)，誰贏得少一點(diǎn)則大不相同。過早涉及價(jià)格的直接后果就是泄露了自己的價(jià)格底線，喪失了零售管理系統(tǒng)中的主動(dòng)。同時(shí)，任何產(chǎn)品都不可能百分之百滿足客戶的需求并且肯定存在缺陷，這些都會(huì)變成要求降價(jià)的理由。如果你們沒有黃色的，打個(gè)九折，我們可以購買別的顏色。而這樣的降價(jià)要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入，降價(jià)要求始終貫穿于商務(wù)活動(dòng)中。過早言明的價(jià)格無疑成為客戶有的放矢的靶子。

所以，報(bào)價(jià)的最佳時(shí)機(jī)是在溝通充分后，即將達(dá)成交易之前。這樣，一旦報(bào)價(jià)就可以直接轉(zhuǎn)入簽約，減少了討價(jià)還價(jià)的因素和時(shí)間。而且，在前期的溝通中，客戶需求都明確了，產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺陷都達(dá)成了諒解，這時(shí)候這些因素已不再構(gòu)成降價(jià)的合理理由。

5.客戶總是對(duì)的

客戶是上帝是口號(hào)，不是商業(yè)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)。因?yàn)椋诤芏鄷r(shí)候，客戶是無知的，或者是無理的，他們的要求是無法滿足的。如果一味聽客戶擺布，不但使自己處于完全的被動(dòng)狀態(tài)，而且，不能得到客戶的尊重。一呼即應(yīng)的是仆人，而不會(huì)是平等的合作者。

在決定是否遵從客戶的要求時(shí)，要區(qū)別對(duì)待，是基于需求還是一個(gè)隨意性的需要。需求是同客戶的長遠(yuǎn)目標(biāo)一致的，是長期穩(wěn)定的，是同其內(nèi)在價(jià)值追求相一致的;需要?jiǎng)t不同，是短期性的，甚至是一次性的，更為隨意而無法堅(jiān)持。需要通常都非常具體，并且對(duì)解決方法也有明確的描述。

例如：這個(gè)型號(hào)的通訊終端安全防護(hù)能力不足，容易出現(xiàn)盜打。這就是一種需求，是廣大客戶對(duì)運(yùn)營安全的長期追求，是和組織經(jīng)濟(jì)利益相一致的。它是明確的，但如何解決卻是不具體的，需要根據(jù)具體情況拿出解決方案。設(shè)備的側(cè)邊開一個(gè)小槽就好了。這可能就是一個(gè)需要，非常明確，客戶甚至可以告訴你這個(gè)槽的尺寸和具體位置。但問題是，別的客戶并不這么認(rèn)為，而且，這個(gè)要求背后的理由也許是可笑幼稚的，提倡者隨時(shí)可能改變主意。顯然，你不可能也不必要去滿足它。

所以，零售管理系統(tǒng)員應(yīng)該關(guān)注客戶的長期目標(biāo)，而非短期的需要;應(yīng)該關(guān)注客戶穩(wěn)定的核心需求，而非隨機(jī)的臨時(shí)需要;應(yīng)該關(guān)注能夠滿足的需求，而非無法滿足或滿足起來不經(jīng)濟(jì)的需求。以此為基礎(chǔ)，才能合理對(duì)待客戶的要求。

6.沒有預(yù)算的概念

預(yù)算的概念應(yīng)該從兩方面來認(rèn)識(shí)：一是對(duì)客戶采購資金的了解和評(píng)估;二是對(duì)自己市場(chǎng)開拓費(fèi)用方面的計(jì)算和控制。

一個(gè)需求有沒有實(shí)質(zhì)的預(yù)算支持，其價(jià)值和意義是截然不同的。相應(yīng)的，零售管理系統(tǒng)員的對(duì)策和投入肯定是不同的。顯然，搞清客戶的預(yù)算情況(包括客戶的財(cái)務(wù)狀況、預(yù)算情況和預(yù)算決策流程)是零售管理系統(tǒng)員需要取得的最重要信息之一。而top零售管理系統(tǒng)員更是切入到客戶的預(yù)算決策流程之中，引導(dǎo)客戶安排預(yù)算，甚至在必要的時(shí)候臨時(shí)增加或重新安排預(yù)算。

從自己方面來看，市場(chǎng)開拓是要講投入產(chǎn)出比的。但為了謀求絕對(duì)的零售管理系統(tǒng)業(yè)績，零售管理系統(tǒng)員都把預(yù)算看成是最后一個(gè)需要考慮的制約因素。除了企業(yè)零售管理系統(tǒng)制度上的缺陷外，零售管理系統(tǒng)人員追求短期利益的驅(qū)動(dòng)是最主要的原因。許多零售管理系統(tǒng)員甚至把會(huì)哭的孩子有奶吃看成是爭取公司資源，取得更好業(yè)績的重要基礎(chǔ)。顯然，這對(duì)零售管理系統(tǒng)員在一個(gè)企業(yè)內(nèi)長期的發(fā)展是不利的，除非這個(gè)企業(yè)中缺乏長期發(fā)展的機(jī)會(huì)和可能。預(yù)算最容易失控的時(shí)期多是市場(chǎng)開拓期和市場(chǎng)成熟期。開拓時(shí)，為追求市場(chǎng)占有率，往往公司在投入上沒有過多的限制，零售管理系統(tǒng)員則更傾向于寧多勿少;而成熟期，雖然業(yè)務(wù)的利潤率大幅降低，但開拓期和成長期形成的費(fèi)用習(xí)慣卻并沒有與時(shí)俱進(jìn)。

7.不能有效影響決策者

采購的決策者通常不會(huì)出現(xiàn)在例行的會(huì)議和交流中。在全部零售管理系統(tǒng)活動(dòng)中，他們可能只會(huì)參與其中5%的重要活動(dòng)。相當(dāng)多的時(shí)候，零售管理系統(tǒng)員并不能見到?jīng)Q策者。即使見面溝通，時(shí)間也大多不超過十分鐘。這其實(shí)給零售管理系統(tǒng)員直接影響決策造成了困難。

由于沒有意識(shí)到或無法克服這種困難，很多零售管理系統(tǒng)員的零售管理系統(tǒng)影響力僅限于對(duì)操作者、參謀者，比如說現(xiàn)場(chǎng)使用人員、維護(hù)人員或技術(shù)部門的工程師，而不能從決策者那里得到采購意向。其實(shí)，對(duì)操作者、參謀者做工作并沒有錯(cuò)。但關(guān)鍵是如何通過他們影響決策者，進(jìn)而使其形成明確的采購意向。

零售管理系統(tǒng)員應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，和采購相關(guān)的大部分活動(dòng)(可以說是80%以上)是零售管理系統(tǒng)員無法參加的，比如說客戶的內(nèi)部會(huì)議。因此，零售管理系統(tǒng)的結(jié)果在很大程度上并不是由零售管理系統(tǒng)員本身的零售管理系統(tǒng)活動(dòng)決定的，而是由客戶內(nèi)部溝通和相互影響決定的。也就是說，零售管理系統(tǒng)行為一直在進(jìn)行著，甚至說，很多決定性的零售管理系統(tǒng)行為是當(dāng)零售管理系統(tǒng)員不在時(shí)完成的。是由誰來完成的呢?是那些與你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技術(shù)工作師向決策者說明某種技術(shù)方案的好處，財(cái)務(wù)人員推薦某種產(chǎn)品適中的價(jià)格。

從這種意義上來說，在整個(gè)零售管理系統(tǒng)的舞臺(tái)上，零售管理系統(tǒng)員并不是主要的演員。相反，零售管理系統(tǒng)員也不應(yīng)爭著做主角，而應(yīng)成為導(dǎo)演，為演員提供道具，設(shè)計(jì)臺(tái)詞，促成他們?yōu)樽约涸诳蛻艚M織內(nèi)部完成推銷，影響決策者。

所以，零售管理系統(tǒng)員能否直接影響決策者并不重要，重要的是不能忽略決策者在采購決策中的權(quán)力，應(yīng)該有影響他們的途徑。

8.無謂的閑談

工業(yè)品零售管理系統(tǒng)的開始是一種關(guān)系的開始。所以，與其說我們?cè)诹闶酃芾硐到y(tǒng)產(chǎn)品，不如說我們?cè)诮⒁环N新的關(guān)系。但很多零售管理系統(tǒng)員傾向于花幾個(gè)小時(shí)不著邊際地閑談，與客戶交朋友，并將這認(rèn)為是關(guān)系建立中有效的一種手段。

這種認(rèn)識(shí)在十年前也許是正確的，當(dāng)時(shí)客戶都有大量的時(shí)間?，F(xiàn)在，工作壓力和時(shí)間緊迫是大多數(shù)組織的共性。無謂的閑談不但會(huì)讓客戶心煩，還會(huì)降低自己給客戶的專業(yè)感覺。而更重要的是，和客戶作朋友并不是一種被廣泛倡導(dǎo)的零售管理系統(tǒng)理念。和客戶建立的關(guān)系，是一種商業(yè)關(guān)系，而不是純粹的私人友誼。后者對(duì)于一種長期健康的商業(yè)關(guān)系是一個(gè)不利的因素。

9.沒有下一步的行動(dòng)安排

零售管理系統(tǒng)員，特別新手，往往容易將零售管理系統(tǒng)活動(dòng)隔離開來，缺乏連貫性的考慮。造成的直接結(jié)果是第一次拜訪中沒有為下一次拜訪留下伏筆，下一次見面也沒有呼應(yīng)和鞏固上一次的效果。這樣，很容易使零售管理系統(tǒng)活動(dòng)變成零散的、單個(gè)性的行為。

其實(shí)，每一次拜訪時(shí)，零售管理系統(tǒng)員都應(yīng)想法為下一次見面進(jìn)行鋪墊，設(shè)計(jì)再次見面的理由。比如，下次帶樣機(jī)過來給客戶看、帶工程師過來解答技術(shù)問題等?；蛘?，拓展其他同客戶接觸的方式，比如邀請(qǐng)客戶到公司參觀、舉行一個(gè)技術(shù)交流會(huì)、向客戶要通訊地址寄送公司的刊物、獲取客戶的EMAIL以傳送新產(chǎn)品的照片。這些安排，如果能與客戶事先溝通，可以減少很多不必要的麻煩，提高零售管理系統(tǒng)效率。

10.忽視客戶差異

不理解每一個(gè)客戶都有自己的特點(diǎn)，不會(huì)靈活處理是零售管理系統(tǒng)中一個(gè)常見的問題。造成這個(gè)問題的深層原因是零售管理系統(tǒng)員在拜訪客戶前已經(jīng)手拿著某種非常具體的產(chǎn)品的宣傳資料。也就是說，他們被所要推銷的產(chǎn)品的具體形態(tài)所限制和束縛了。

雖然，在大部分時(shí)候，我們不能提供定制性的產(chǎn)品，而產(chǎn)品也只是根據(jù)大部分客戶的需求設(shè)計(jì)出來的，或者只是對(duì)全部需求的折中和平均。但是，要想成功零售管理系統(tǒng)產(chǎn)品，就得考慮客戶的差異，包括需求的差異、財(cái)務(wù)狀態(tài)的差異、企業(yè)文化的差異等等。

正如很多零售管理系統(tǒng)技巧中提到的，決定零售管理系統(tǒng)成敗的因素往往在產(chǎn)品之外?？蛻舻牟町惥褪钱a(chǎn)品之外的關(guān)鍵因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用，零售管理系統(tǒng)前景必然缺乏希望。

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