知者不言，言者不知?！兜赖陆?jīng)》 知識，基督教徒保存它，現(xiàn)實主義者發(fā)現(xiàn)它，建設者創(chuàng)造它，后現(xiàn)代主義者毀滅它?！ㄍ呃↘avanagh），1996 導 言近年來，知識及其積累，作為組織存在、競爭和成功的關鍵因素，逐漸成為戰(zhàn)略管理領域的新熱點。一般而言，在過去兩千多年的時間里，智慧和認知能力被認為是個人成功和社會發(fā)展的關鍵因素。新熱點是否與舊觀念有所關聯(lián)呢？如果有，那么關于如何管理知識以及達到何種程度等等，對這些問題的現(xiàn)代研究，必然有不同的解釋。比如，中國古籍《道德經(jīng)》有云：“圣人在天下，歙歙焉，為天下渾其心，百姓皆注其耳目，圣人皆駭之……是以圣人之治，虛其心，實其腹，弱其志，強其骨。常使民無知無欲，使夫智者不敢為也。為無為，則無不治……夫唯不爭，故無尤。”在當今這種你爭我奪、只重結果且競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，這種言論很難贏得人們的支持。但它卻證明了知識的重要性，或者說證明了一個有效的領導所需要的大智慧。有史以來，關于領導的論述總是離不開討論智慧和他們的被樹為典范的明智之舉。至少有數(shù)的領導者是如此。一個蹩腳的領導者也許很狡猾，但絕對不能算聰明，正如尼采所言：“只有當我們無法再從自身的能力獲取力量時，我們才從他們那里尋求這種動力?！蹦敲词裁粗R才能賦予人智慧呢？良好的判斷力、領悟力、同情心和端正的品行是一個人充滿智慧的本質(zhì)體現(xiàn)。這種智慧又源于何處呢？是來自外部還是為了適應變化的環(huán)境而從內(nèi)部產(chǎn)生的呢？回答這個問題之前，應該先了解一下最近在戰(zhàn)略管理領域的一次討論。這次討論是關于公司轉型的問題（Chakravarthy  Doz, 1992）。許多學者認為，絕大多數(shù)公司轉型的順利完成，都要求個體必須在被稱做再造的過程中（Gouilart  Kelly, 1995）轉變組織觀念和態(tài)度（Kilmann  Covin, 1988; Coulson Thomas, 1992）。再造過程的核心是再學習。而再學習的核心則是知識創(chuàng)新（Kogut  Zander, 1992）。因此，企業(yè)轉型的關鍵就是整個組織知識基礎的轉化。而智慧的概念提供了一種普遍適用并且永恒不變的知識形式。

        這便是本章的主題。我們將看到領導者是如何獲取并發(fā)展自己的知識水平，又如何將知識轉化為智慧。我們將利用宗教領域的一些角色模式，來闡明領導的不同風格。有選擇地借用宗教語言，有助于我們闡明知識是怎樣以別具個性特色的方式概念化的。而在戰(zhàn)略領域，根據(jù)實證本體論，組織的知識被看做是客觀的、一成不變的可交換商品和資源。知識被看做是內(nèi)容而非過程、被看做是非人格化、非政治和非社會的東西。而宗教的觀點就以更加人格化、更加主觀的方式來認識知識。人類的知識是更多地源自人們自身而不是外界?，F(xiàn)在人們關心獲取什么知識，同樣關心怎樣獲取這些知識?！笆钦l擁有的知識”也和“是什么知識”這類問題變得同樣重要。這符合構成主義者的觀點。他們認為，“知識并不是單個個體對外界現(xiàn)實的認識，個體共同的相互作用才使他們的解釋強加于現(xiàn)實”（Douglas  Isherwood, 1978）。首先我們用以知識為基礎的語言簡要陳述本文的觀點，并且考查知識、知識再造（轉型）與領導風格之間關系。然后，我們將在免費公司管理軟件的框架下對領導風格進行分類。第三部分，我們利用宗教術語作比喻，分別描述四種領導風格，并闡述每種風格在知識創(chuàng)造和傳播等方面的特征。最后一個部分則將這些不同風格的領導模式與當前的領導和免費公司管理軟件過程進行比較，并做出結論。 　　 關于組織的知識：有關著作的概覽保持企業(yè)的經(jīng)濟優(yōu)勢過程中，知識的重要性已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理的中心議題（Winter, 1987; Toffler, 1990; Drucker, 1991; Nonaka, 1991; Quinn, 1992; Spender  Grant, 1996）。可以認為，以知識為基礎的理論，源于多個研究分支。其中包括：認識論（Hayek, 1945; Polayin, 1962）、組織和發(fā)展經(jīng)濟學（Nelson  Winter, 1982; Winter, 1987; Aoki, 1990; Demsetz, 1991）、組織學習（團體學習，Levitt  March, 1988; Huber, 1991）、企業(yè)資源論（Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Grant, 1991）、組織能力（Ansoff, 1965; Prahalad  Hamel, 1990; Leonard-Barton, 1992）以及創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)（Imai, Nonaka  Takeuchi, 1985; Teece, 1986; Henderson  Clark, 1990; Clark  Fujimoto, 1991; Wheelright  Clark, 1992）等多方面的研究。這些研究分支合作從事了關于企業(yè)內(nèi)部知識的戰(zhàn)略與管理方面的大量研究。表1列出了七個主要問題的研究概況。每個問題之后，列出了有關的重要概念、過程以及主要研究人員的名單。從這個提綱式的列表中可以看出，對有關領導方面的知識理論的研究還不夠充分。我們感興趣的問題，如知識、智慧以及是誰影響和改變了知識等，雖然在各方面都有所涉及，但卻不能明確歸為一類。有鑒于此，我們將轉向更廣闊的領域。在這個研究組織變革的領域中，關于團體學習和變革型領導的問題都有廣泛的討論。這方面的著作展示了在斷斷續(xù)續(xù)的變革或轉型時期，經(jīng)常出現(xiàn)的一類特殊的領導人。對于這類領導，又有各種描述。例如：激情型（House, 1977）、轉型期型（Burns, 1978; Tichy  Ulrich, 1984; Bass,1985; Bennis  Nanus, 1985; Tichy  Devanna, 1986）、變革型（Kotter, 1995）、英雄型（Nadler, Shaw  Walton, 1994），甚至是管家、教練、冠軍、老師（Lundberg, 1996）等等模型?；仡櫼幌掠嘘P領導能力的研究和理論，可以看出，“這些關于轉型期領導方式的新觀點，盡管是以完全不同的方式表述出來，實際上卻是重復6 0年代的論調(diào)”。尤可（Yukl）認為“對員工的授權”和“發(fā)揚‘主人翁精神’”等觀點不過是對先前的理論家，如麥格雷格（McGregor, 1960）、阿吉里斯（Argyis, 1964）和李科特（1967）關于分權、共同信任以及決策參與等理論的重復?！霸趯M織服務的過程中，發(fā)掘人的潛力并激發(fā)人們高層次需求”，又是與先前的人道主義者對工作環(huán)境質(zhì)量的擔憂相呼應。與早些時候理論所不同的是，他們用組織中關于認識、文化和政治的內(nèi)容及規(guī)則來解釋和分析了領導方式的變化（Johnson, 1990）。人們普遍認為，領導方式總是植根于組織文化的土壤之中，受組織文化的影響并且也影響著組織文化（Pondy, 1978；Pfeffer, 1981; Deal  Kennedy, 1982; Schein,1984, 1985; Sathe, 1985）。于是，注意力就轉向了事務管理之外的象征性活動和管理之上。領導者在組織文化中起關鍵作用，認識到這一點，暗示著我們已經(jīng)明白了經(jīng)理人是如何對知識進行管理的。我們可以從人類學的研究中得到啟發(fā)。在人類學的研究中，某學派將文化看做是系統(tǒng)化的知識。正如沃德?古丁納夫（Ward Goodenough）所說：“文化包含了人們?yōu)榱撕椭C相處所必須明白及信奉的一切東西。文化不是一種物質(zhì)現(xiàn)象。它并不是由人、事、行為和感情簡單構成。它是所有這一切事物的一個有機結合體。它是人們頭腦中事物的某種形式，是人們感知、表述甚至解釋這些事物的模式?！保℅oodenough, 1957）這就暗示并非知識本身是重要的，而是對知識的闡述并賦予特別含義，這才是最關鍵的。這種闡釋，以社會構成主義的觀點來看，是領導者（或其他主導群體）與其追隨者之間的談判過程。陸續(xù)形成的闡釋本身就是組織中主導文化的反映（Calas  Smircich, 1988），也是領導者尋求目前狀況的含義的模式（Daft  Weick, 1984）。正如威克所說，后者是對過去合理行為的回顧，而不是像英雄主義領導者那樣故意進行前瞻性決策。簡而言之，如斯邁克（Smircich）所說，將領導過程看做是對所解釋的內(nèi)涵和過程的管理，是再恰當不過。問題變成了領導者是如何管理這些內(nèi)涵，又是怎樣在完善自己的知識結構同時鼓勵他們學習。到目前為止，戰(zhàn)略管理的著作還未涉及這一領域。我們將領導者作為發(fā)起其自身和組織其他成員進行知識變革的發(fā)起人?；陬I導能力的這些方面，我們將免費公司管理軟件過程中的領導風格進行分類。首先需要說明的是，這種分類是源自觀察者的模型，而不是領導者自身的理解。 　　 領導者的分類　自我反省型與不自我反省型首先，領導者可以根據(jù)獲取知識的不同方法進行分類。獲取知識，有兩種不同的方法。第一種，涉及到要批評和懷疑自己的知識水平（Lawson, 1985），這是通過自我反省實現(xiàn)的（Platt, 1989）。常常進行自我反省的領導者，絕不會對新知識予以質(zhì)疑，也不會企圖忘掉或避開自己已經(jīng)接受了的或是理所當然的行為方式。相反，不進行自我反省的領導則常常依賴于別人所講的和自己在商務活動中的經(jīng)驗。他們將這種“外部”知識運用到完全不同的情況之下，堅信在別的情況下起作用的經(jīng)驗在這樣的情況下會同樣適用，而不管環(huán)境發(fā)生了什么變化?！】刂菩团c授權型第二個方面，和領導如何與組織中的其他成員進行交往有關。從關于領導才能的著作中，可以發(fā)現(xiàn)有兩種領導風格。一種叫控制型，另一種被稱做授權型?？刂菩偷念I導認為，通過正式的獎懲體系來產(chǎn)生激勵，員工們才會有所作為。這就要求詳細地描述工作職責，認真進行業(yè)績考評并對取得的成績予以獎勵。在這種以控制為主導的領導方式下，員工僅僅是執(zhí)行者，并不被要求積極參與到企業(yè)事務中來。他們的活動，通過規(guī)章、流程以及監(jiān)督和指導來協(xié)調(diào)一致。員工與其上司的來往是員工在組織內(nèi)主要的人際往來。上級對他們進行指導和監(jiān)督，并負責對其予以獎勵和懲罰。而主張授權和參與的領導卻認為組織的效率受完全不同的因素影響。首先，他們認為只要員工獲得準確的信息，員工們一定會做出良好的業(yè)績。他們還認為，員工能夠進行自我激勵，并且都具有相當強的自我控制能力。最后，他們相信，員工能為公司的良好經(jīng)營提出相當不錯的建議和意見。將領導方式的這兩方面相結合，就產(chǎn)生了四種不同的領導風格。在許多領導范疇內(nèi)，這四種分類都是可行的。同時，我們發(fā)現(xiàn)，利用宗教術語，可以巧妙生動地描述出這四種領導風格。通過比喻，我們可以更深刻的理解事物，從而提高我們的知識水平和認知能力。 　　 宗教化的比擬采取宗教化的比擬并非史無前例。在對軍事領域的領導能力進行分析過程中，孫子和克勞威茨（Clausewitz）就采用了這種方法。在此應用宗教模型還有另外一條理由。知識的最高形式往往被認為是智慧。宗教領袖也往往被認為比軍隊和商業(yè)領導人更具備智慧的特征。因此，宗教領袖有著比較持久的影響力并不奇怪。我們給四種領導方式分類，并各起一個宗教名稱：圣人、幻想家、先知和傳教士（見圖1）。參照這些角色在自身知識水平和對他人知識的影響力方面的宗教性質(zhì)，我們可以描繪出他們的特征。 　　我們對于四種名稱的選擇近乎挑剔，并力求簡單。然而，這四種領導風格最終都恰當而充分地表達出來。我們旨在說明免費公司管理軟件方面的領導風格，而不是為了確切定義某種領導方式。雖然這四種領導風格均冠以男性化的稱呼，但歷史上許多具有代表性的領導人物卻是女性?！∈ト诵驮谝郧?，圣人就是指明智的人，而不是知識淵博者。智慧強調(diào)的是知識與行為實踐之間的結合。只有當圣人的言行備受推崇時，他才算得上知識淵博。圣人常常進行自我反省，通過反省而提高自我意識——他們不像先知那樣突發(fā)奇想，而是通過深思熟慮，達到深刻的感悟。圣人明了四季輪回、日出日落。他們有自知之明，因此也能深刻理解他人。圣人明白萬物生息。他們理解“場”的原理，萬事萬物均發(fā)于其中。為了使人們產(chǎn)生新的信仰，有必要給人們以滋養(yǎng)。給養(yǎng)是最佳的授權方式。圣人盡量避免拐彎抹角，因為他清楚，一旦這樣做，他將失信于民。他還盡量避免控制別人。正如《道德經(jīng)》所說： “江海之所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人處上而民不重，處前而民不害。是以天下樂推而不厭。以其不爭，故天下莫能與之爭?！?圣人不與他人正面對抗。他清楚如何將眾人的力量聯(lián)合起來，并懂得如何將群體力量聯(lián)合起來為大眾謀福利。圣人的知識是與其他人的知識融合在一起的，而不是凌駕其上的。他懂得如何像水一樣，避開障礙，平安順利地尋得出路。就是這種方法將圣人與仁慈和憐憫的慈善家區(qū)分開來。因此，人們往往是心甘情愿皈依教會，人們甚至覺察不到圣人對他們的影響。圣人也相信人們并不清楚他的所作所為。他并不渴求人們的注意，他不需要任何對自身價值的外界評價，因此他僅關注自身修養(yǎng)而不是對他人的影響。　幻想家型幻想家，見過和經(jīng)歷過某種幻像的人。盡管照現(xiàn)在的說法，也指那些幻想未來的人。“幻像”是進入商業(yè)領域為數(shù)不多的幾個宗教用語之一，盡管用法已經(jīng)發(fā)生了一定改變。宗教意義上的幻像，是一個幻影，是一道神賜?？匆娀蚪?jīng)歷過某種幻像，并最終成為一個幻想家的過程，本質(zhì)上并不是自我反省的過程，至少與圣人內(nèi)心的深思熟慮，冥思苦想相比并不算自我反省。對于幻想家來說，最艱巨的任務就是讓人們了解幻像的主旨。幻像不能一人獨享，它需要在公眾中傳播?；孟爰覀冃Q：幻像并非為一般的頭腦能接受，只有具有慧眼的人才能體會幻像的玄妙?；孟爰译x不開信徒和追隨者，因為幻想不是尋常的東西，甚至是與現(xiàn)實相對立的。宗教幻像是神圣的，是宗教統(tǒng)治的重要特性。由此，“神圣之物總是自現(xiàn)其形”（Eliade, 1958）就傳達了這樣一種觀點，即圣物不是由人創(chuàng)造。相反，圣物卻自我描述成“具有完全不同的秩序，不屬于這個世界的真實存在”（Beane  Doty, 1975; Belk  Wallendorf, 1989）。“幻像，正如其他神物一樣，賦予自己不同于塵俗的高貴”（Pickering, 1984）。幻像是符號化的，而不是文字化的。它們通過借助更強大的事物并進行含糊的描述，以此來獲得力量。 在感情上，人們總是容易受神物所吸引。所以，幻想家總是主動提出新的幻像以求改變?nèi)藗兊男叛觥＿@并不是輕而易舉之事，也不能強加于人。贏得追隨者，特別是人們要從對舊有的或已經(jīng)不存在的幻像的信仰中擺脫出來，信奉新的幻像，這往往既是“討論和扭曲內(nèi)涵”的文化過程，同時也是改變情感歸屬的心理過程。意義是植根于人的頭腦之中，任何企圖控制人們意識的行為都是徒勞而危險的。而且，讓人們接受新的幻像，會對當權人物產(chǎn)生威脅。所以幻像常常受主流宗教的抵制。因此幻想家，常常和別人分享信仰，而不是將其強加于人?！∠戎驮凇杜f約全書》中，先知的作用就是將上帝的旨意傳給民生。先知就是上帝旨意的傳遞者和維護者。先知這種角色是外界賦予的，但其理解和解釋預言的能力卻是源自內(nèi)心的修煉。一旦“被神靈選中”，先知的任務就是解釋預言，并賦予其含義。也許他是從外界獲取的信息，但如何將其轉化為預言的能力也是其自身的修為。信息的主觀經(jīng)驗是至關重要的因素。意識到知識的存在僅僅是追求知識的開始，而非結束?！吧系郯橹瞿付砷L起來。據(jù)傳，上帝要讓他做自己的先知，上帝在撒母耳面前頻頻現(xiàn)身，他就將上帝的旨意帶給蕓蕓眾生……上帝讓年輕的撒母耳承擔如此重大的任務。多年來，他一直守護著圣所中的約柜，現(xiàn)在他還要捍衛(wèi)上帝的旨意。這不是晚上枕著睡墊兒入睡的催眠物。它無法看見，卻是真實存在。上帝所傳的旨意，在心靈深處被不斷重復，最終廣布于人……現(xiàn)在，撒母耳從一個小祭司變成了先知。他游走村莊，當人們問及上帝的旨意時，他就傳授予他們。”根據(jù)《舊約全書》的描述，先知的職責不僅在于解釋和傳播旨意。它不僅僅是上帝的喉舌，他是將信仰系于一體的媒介。他的任務是將信仰明確反映和表述出來。當某人一旦被上帝選作先知的時候，他將進行深刻的自我反省，以重新調(diào)整自己的人生目標，并第一次開始理解、傳達上帝的旨意。鼓勵和接受人們?nèi)虢虝@是傳教士的職責。在許多宗教中，解釋信仰和傳教有明顯的差別。自我凈化和自我禁欲把先知和凡人區(qū)分開了，并賦予其和神靈進行交流的權能。在許多宗教中，他還是神靈的權能的化身，是精神的中介，因此是處于眾人之上。一旦被“神靈”附身，先知僅僅是一種被動的媒介。但若是有其自身的“請神附身”的話，他就是這一切超自然力量的主宰（Nadel, 1946）。這和幻想家不同，幻想家遇到超自然力量的機會是稀少而短暫的。先知和幻想家的另一個不同之處是，先知代表了超自然力量，并能與之溝通，他們不會被人們遺忘。在對未來的預言中，往往有現(xiàn)實生活的影子——繼續(xù)以舊的方式行事，會招致厄運。先知們往往擔心人們不依照他們所傳達的旨意行事，擔心自己由神賦予的權威受到挑戰(zhàn)。先知通常憑借自己強大的力量和知識企圖控制他人，而不是讓人們自己學習，自己走自己的路。當然也有例外。如在卡里?卡伯恩（Kahlil Kibran）的預言故事中的阿穆塔法（Almustafa）。他追求恬靜，認為恬靜中能獲得珍寶，有了恬靜就不必為是否具有信心而擔憂（Kibran, 1926）。但圣經(jīng)中，以及西伯利亞和美國西北部的極端宗教的教義中，先知和信徒的典型關系是服從而不是置疑、對話和反思。　傳教士型最后一種領導風格是傳教士型的。傳教士作為宗教首領，是信徒與神靈之間的溝通中介。傳教士和先知不同之處在于他們的力量來源各異。傳教士可以以某一幻像來鞏固其宗教地位。但是事實上，他的宗教地位是通過學習正規(guī)的宗教信仰，并長期跟隨年長的傳教士接受正規(guī)宗教訓練之后獲得的（Lowie, 1954）。如伊文思?普利查德（Evens-Pritchard）。所述，二者不同之處在于“傳教士是將民聲奏與上帝，而先知則是將上帝的旨意傳于民眾”。不論他隸屬于何種正規(guī)宗教派別，傳教士都有責任教育、引導和啟發(fā)新一代人信教。例如，天主教的神甫關注于怎樣使信仰維持下去并代代相傳。在自身的修煉中，一旦神甫起誓，他的任務就是信仰的使者，要廣納信徒。他所傳播的知識，并不是由其自身對知識的理解所模式化了的，而是需要堅持。宗教的忠誠是由“教規(guī)”所規(guī)定的。教規(guī)還規(guī)定，信徒必須擯棄個人的見解，一切都聽從于教會。信徒們不僅要無條件的接受教會的教化，還要保衛(wèi)教會，在任何時候都不能指責教會（Tynan,《教會中的思想約束》一文）。傳統(tǒng)教會，缺乏批評精神。因為沒有產(chǎn)生這種精神的刺激因素。奧斯卡?王爾德（Oscar Wilde）在《道?格雷之像》（The Picture of Dorian Gray）一書中，尖刻地描述：“80歲的大主教仍然篤信自己18歲時聽到的諺語。因而，自然而然，他看上去總是特別高興?！币虼?，宗教根本不允許傳教士對自己的宗教知識進行反思。他的忠誠必須和他的信仰一樣堅定，信仰就要對教義在認知上完全贊同。與神甫對教義的完全認同相并列的還有一種世人所采取的方式。循規(guī)蹈矩的天主教徒必須依照教義以及其他清規(guī)戒律行事，他必須對教會永遠忠誠。1865年，教皇保羅十三世發(fā)布教諭：“神甫有權對民眾進行教化，評判和統(tǒng)治。人們只有接受統(tǒng)治，才能獲得拯救?！保ㄒ訫onsignor DenisO’Callaghan, 1996）這又是與圣人相悖的企圖控制的言論。對傳教士及其與世人關系的認識，在教會內(nèi)部都在不斷變化。后來（1963~1965）羅馬教廷允許神甫根據(jù)時代不同的需要對教義進行解釋，但只能是表述方式的改變，而教義的本質(zhì)內(nèi)容不能變。當某些宗教開始重新考慮神甫的職能時，其他傳統(tǒng)角色卻得到鞏固。 　　 討論和結論關于戰(zhàn)略管理領域，知識的重要性和領導在知識構建中的主要作用，我們通過上文對四種領導方式的分析，得出了完全不同于以往著作的觀點。我們認為，知識是一種客觀的資源，是一種消耗性的可剝離的資產(chǎn)。這種資產(chǎn)以一種獨特方式被利用并產(chǎn)生回報。使公司取得良好業(yè)績。經(jīng)濟學和唯物主義被置于知識創(chuàng)新的中心，同時還作為評價一門知識是否有價值的標準。當知識被公認為具有個人、主觀的方面，人們就力求將其客觀化，并加工開發(fā)這種知識，以便人們能夠最終利用它?！拔┮豢赡芙沂静鞑ミ@種知識的方法就是與擁有這種知識的人建立親密的互動關系”（Polayni, 1962; Aadne, Von Grogh  Roos, 1996）。與宗教領域第一點明顯不同是領導者在免費公司管理軟件過程中起到重要作用。他們有責任描述、解釋、確立各種對個人、社會及精神領域的發(fā)展有積極作用的知識。在繼續(xù)討論這個問題之前，我們先看看所謂適當?shù)闹R有什么特征。宗教領域的知識與認知力和智慧是兩回事。本杰明?霍夫（Benjamin Hoff ）在其1989年的著作中詳細地闡述了這種觀點：人要想成為生活的主人，就應該明白“道”的原理。這樣，他們才能進行自我反省，傾聽內(nèi)心深處的聲音。這是智慧的聲音，超越了知識，超越了聰明。這并不是少數(shù)人所擁有的力量，而是上天賦予每個人的。 智慧并不是戰(zhàn)略管理著作中所強調(diào)的領導特質(zhì)，也許是因為將智慧與商務活動聯(lián)系起來是不合時宜的，并且會讓人變得更加自負。當涉及到領導者在知識的獲取和傳播過程中所起的作用等問題時，考慮智慧因素才是有益的。前文已經(jīng)說明了，圣人是充滿智慧的。在某種程度上，圣人具備的知識和幻想家及先知具備的知識跟我們在商業(yè)領域中所說的均不相同。這種知識是得自于外界環(huán)境，但絕非出自偶然。這種知識可以分享，可以培養(yǎng)。并不會因為出現(xiàn)所謂管理上的靈丹妙藥而過時，也不會被自私的人隱藏起來。這種知識在與認知過程聯(lián)系起來時，其重要性尤為突出。它能讓人清楚怎樣獲取和傳播知識，怎樣將知識轉變?yōu)樾袆?。它有一種內(nèi)在自我參照機制，而不僅是外在的代表，即使是在上文討論過的非自我反省型的領導風格中也是如此。只有傳教士的情況例外。在這種情況下，知識的本質(zhì)變成一成不變的教條，而不是個性化的、富于創(chuàng)造力的動態(tài)社會結構。即使是傳教士，也會將知識，從一部分受惠者，延伸到大眾（至少是愿意信教的人）。這種觀點，給知識戴上了競爭優(yōu)勢的光環(huán)，并為戰(zhàn)略領域日益關注協(xié)調(diào)、合作等方面的趨勢提供依據(jù)。它確立了社會責任感的必要性，也緩和了人們對商業(yè)領域中公然的自私行為的擔憂。同時，這種觀點還引起人們的爭論——是否真的有必要進行知識轉型。因為當人們明白在不同的環(huán)境下如何應用知識之后，就沒有必要改變自己的知識了。只有那些還不具備知識這種高級形態(tài)的信息，才需要加工和轉型。因此，知識的啟蒙而不是轉型，是知識積累過程中的關鍵步驟。啟蒙又是誰的責任呢？在宗教領域，這個責任顯然是由領導者來承擔。如某種知識關系到每個人的利益時，領導者就應該率先學習這種知識，樹立典范，并鼓勵他人參與學習。在戰(zhàn)略管理中，知識處理過程與領導方式關系不大。最近有一本管理科學的著作（Grogh  Roos, 1996），甚至沒有單獨提起領導能力。宗教領域的知識和領導模式，恰好與把領導者比做教練員、支持者和典范的觀點一致。而不僅僅把領導者看做策劃者和指導者。這種模式還對通過命令與控制進行領導的方式提出質(zhì)疑，因為顯然傳教士和先知都不如圣人和幻想家有感染力。即使對于傳教是和先知來說，其合法地位也是由于忠誠的信仰而取得，而不是通過濫用權力獲得的。占統(tǒng)治地位的群體中的執(zhí)行長官能利用他控制他人決策、前途及資源的權力，對他人施加更多的影響。這種觀念是虛幻的，說嚴重點，是嚴重的機能不良。圣人模式提出了一種謙虛、敏銳、耐心的領導者風格，與目前許多管理學文獻所偏愛的那種過于活躍、決斷的英雄式的領導風格截然不同。 對宗教領域深入地分析，告訴我們，要成為一名幻想家，需要具有特殊的專業(yè)知識，即神學知識。獲取這種知識，就意味著企圖變出點兒什么，這顯然有了虛假的味道。然而確實，關于戰(zhàn)略管理的每一篇文章都詳細闡述了為整個組織設定目標時，提出“遠景”的必要性。一般而言，在商業(yè)領域遠景是指未來的景象，這幅圖像能通過人們不懈的努力和追求而實現(xiàn)。某些作者認為遠景的提出實際上是戰(zhàn)略構思的過程——不論它是否是由有識之士精心設計的。這種未來派的、精心設計的目標涵義實際上與宗教的含義存在分歧。沒有任何目標的意義是不受環(huán)境影響的。在后現(xiàn)代社會，對目標含義的篡改是合情合理的。但是遠景原來的含義中有一個重要的觀念，能把人們帶回現(xiàn)實。然而，不是所有人都會認為神一樣虛幻的遠景是真實可靠的。其預示的景象，也不是由人們的努力能夠完全實現(xiàn)的。如果你確實相信這種遠景，那么你會認為它所描述的一切正在實現(xiàn)。這與商業(yè)的遠景概念形成對比。商業(yè)概念往往將其遠景等同于夢想，比如，在競爭環(huán)境中力求取得優(yōu)勢地位、尤其是市場和技術先導的地位。而弗洛伊德告訴我們，夢的根源是愿望的實現(xiàn)，它并沒有現(xiàn)實的堅實基礎。過分地進行比喻顯然是危險的。盡管經(jīng)商與宗教相去甚遠，但將二者比較一下還是有所收獲的。經(jīng)驗性的研究，需要估計在什么時候、何種情況下、采取何種領導風格及免費公司管理軟件模式才是恰當?shù)?。同樣，圣人、幻想家、先知和傳教士也可以向?zhàn)略家學習，就像戰(zhàn)略家向他們學習一樣。在這一點上，知識是可以模仿的，因而也就更具有價值。