參選企業(yè)簡介

南京中央商場（集團）股份有限公司（以下簡稱：中央商場）是一家由雨潤集團控股的老字號商業(yè)企業(yè)，始建于1936年。公司現(xiàn)已發(fā)展成為多業(yè)態(tài)并存、跨地域經(jīng)營的大型商業(yè)集團、A股上市公司（股票代碼：600280），擁有8家連鎖百貨店、3家倉儲超市以及超過200萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目，其規(guī)模、效益、管理等核心競爭力均名列國內(nèi)行業(yè)前茅。目前公司總經(jīng)營面積超40萬平方米，其中位于南京新街口商業(yè)圈的中心店經(jīng)營面積逾6萬平方米，規(guī)模在華東地區(qū)單體店中首屈一指。公司曾榮獲全國百城萬店無假貨示范店、全國用戶滿意服務企業(yè)、中華老字號、中國商業(yè)服務業(yè)改革開放三十年功勛企業(yè)、全國和諧商業(yè)企業(yè)等多項榮譽稱號，也是全國首批通過ISO9001：2000質(zhì)量認證體系的商業(yè)企業(yè)之一。在商務部開展的分等定級評選活動中，榮獲首批金鼎百貨品牌店稱號。2012年，集團公司共實現(xiàn)銷售過百億，其中位于新街口中心店實現(xiàn)銷售40億元。

中央商場始終秉承以人為本、顧客至上的核心理念，不斷突破傳統(tǒng)商業(yè)模式，積極倡導現(xiàn)代百貨業(yè)服務理念，高標準選擇品牌，不斷提升全員素質(zhì)和服務品質(zhì)，全力打造現(xiàn)代高檔百貨業(yè)標桿形象。近年來，中央商場依托雨潤集團良好的投資平臺，以連鎖百貨和城市商業(yè)綜合體為重點，大力實施內(nèi)涵式增長與外延式擴張同步發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)拓展企業(yè)連鎖經(jīng)營規(guī)模，不斷提高連鎖百貨的專業(yè)化、標準化、信息化程度，逐步滲透電子商務和網(wǎng)上購物消費領(lǐng)域。十二五期間，力爭達到連鎖門店總數(shù)40家、銷售規(guī)模300億元，實現(xiàn)凈利潤五年翻一番。

堅持持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、跨越發(fā)展，創(chuàng)行業(yè)一流連鎖品牌，做基業(yè)常青百年‘中央’，是公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

1. 您的行動案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問題 / 您的企業(yè)為什么要采取相關(guān)的管理行動？

由過去的一個老字號店，發(fā)展成為一個多業(yè)態(tài)并存、跨地域經(jīng)營的現(xiàn)代商業(yè)集團、A股上市公司，南京中央商場一直秉持內(nèi)涵式增長與外延式擴張同步發(fā)展的戰(zhàn)略。從2007年實施，到2008年系統(tǒng)實施，2009年實施，2010年移動OA深化應用，再到2011年SAP系統(tǒng)的實施，中央商場在信息化上的腳步從未停止。2012年，隨著SAP系統(tǒng)的實施上線，中央商場管理層發(fā)現(xiàn)，大量的規(guī)則被隔離在ERP系統(tǒng)之外，需要手工或系統(tǒng)外處理的流程達到60%左右，等流程、跑流程的情況嚴重影響著單位時間價值，大量的脫韁流程讓管理過程和業(yè)務執(zhí)行儼然變成了兩條線，與此同時，中央商場發(fā)現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)只針對最終達成的業(yè)務數(shù)據(jù)或結(jié)果進行處理，管理以及業(yè)務的風險集中在流程的前端，大量的管理黑洞、經(jīng)營風險、無謂的利潤流失、成本增加都集中在了前端業(yè)務過程之中。

另外一方面，OA、、人力資源系統(tǒng)、CRM、收銀系統(tǒng)等系統(tǒng)相互之間實際是割裂的，每家店的招商部門都各有一套不同的系統(tǒng)，可謂各用各的，相互之間不對應、不共享。OA共享管控平臺僅限于文檔的審批流轉(zhuǎn)，沒有涵蓋到實際業(yè)務中，沒有充分發(fā)揮系統(tǒng)的管理效率。信息孤島問題嚴重，財務又缺乏手段可以監(jiān)控。

為了解決脫韁的流程、隱藏的風險，中央商場再次發(fā)起了信息化變革，即以協(xié)同平臺（OA）、業(yè)務平臺（ERP）為核心系統(tǒng)平臺，打通業(yè)務、項目、管理以及各大部門之間的信息共享，加強IT基礎設施建設，以和數(shù)據(jù)管理為基礎，建設符合中央商場特色的信息化發(fā)展架構(gòu)，決勝2013年，成為集團核心競爭力之一。

2. 您的行動案例的具體計劃和實施情況，請舉例說明。

中央商場期望打造支撐管理、財務、業(yè)務三位一體的平臺，基于全流程管控、管理與業(yè)務融合、管理者專屬桌面的設想，中央商場首先進行了連鎖企業(yè)平臺總體架構(gòu)的規(guī)劃（如圖1）：即通過整合打造底層核心組件庫，并在此基礎上重點關(guān)注流程管理、、綜合事務三大應用內(nèi)容，而在用戶層面，除了構(gòu)建集團及分子公司的多級門戶之外，形成以用戶為中心的辦公門戶成為重中之重。

圖1 中央商場連鎖企業(yè)OA管理軟件平臺總體架構(gòu)

中央商場的連鎖企業(yè)OA管理軟件項目分3個階段實施，具體如下：

●階段1：此項目由副董事長陳新生發(fā)起并成立了相應的信息化項目小組，由他擔任項目組組長，副總裁湯靖臻擔任副組長，信息部人員作為項目成員共同配合連鎖行業(yè)和SAP進行實施，共有60～70人。大家清楚知道，項目的最大困難不在于系統(tǒng)的邏輯構(gòu)建能力或者與中央商場管理需求的匹配問題，而在于推廣應用的問題上。首先，項目組以老OA系統(tǒng)的數(shù)據(jù)遷移為重點，包括流程、通知公告等數(shù)據(jù)。為了縮短實施項目的周期，新OA的服務器軟件硬件環(huán)境、系統(tǒng)部署也在同時進行。

●階段2：以流程咨詢與流程梳理、流程搭建為重點。由于工作量較大，且流程是整個連鎖企業(yè)OA管理軟件方案的核心，需要中央商場信息中心全體成員參加流程搭建培訓，并參與流程的梳理、搭建。此階段的工作搭建以OA與ERP的集成為重點，充分發(fā)揮了系統(tǒng)管理效率，解決了信息孤島問題。核心成果展示如下：

1） 品信庫管理

中央商場品信庫管理涉及品牌信息登記、修改、供應商管理、市調(diào)管理、年度目標品牌管理、品牌報表管理等。核心是建立標準化的品牌管理庫以及針對品牌的信息和所屬分類的劃分、可招商分店的劃分、品牌供應商信息的審核、維護等，同時建立跟蹤、執(zhí)行、監(jiān)督管理體系。另外，品信部需要掌控品牌供應商的基礎信息、租期、繳費、貨品的價格信息以及扣率的相關(guān)情況，以及實現(xiàn)對品牌的管理及扣率的定位，招商合同報審時扣率及市調(diào)情況作為領(lǐng)導審批重要的參考項。

在OA與ERP集成前，原品信庫品牌重復，報表數(shù)據(jù)無任何意義；品牌入庫無審核，入庫不嚴謹。

OA與ERP集成后，品牌無重復，報表數(shù)據(jù)更準確；管理更規(guī)范，通過電子審核后進入系統(tǒng)，品牌在合同報審過程中更具參考價值。

2）

對市調(diào)、目標品牌進行了管理，從多個角度管理和分析品牌的價值，給高層的決策提供依據(jù)。

合同管理涉及合同主數(shù)據(jù)管理以及合同的報審、順延、續(xù)簽、終止、變更、順延續(xù)簽審核管理并將完整的合同數(shù)據(jù)送入SAP生成正式合同。

OA與ERP集成前，原合同在SAP錄入需要2個小時；原合同的招商經(jīng)理需要拎著紙袋兩邊奔走（集團與門店之間），既浪費時間，又容易遺失文件；原合同的續(xù)簽、順延、終止、變更用紙質(zhì)的單據(jù)報批，容易出錯。

OA與ERP集成后：通過OA錄入，15分鐘就可錄入1個合同；直接錄入系統(tǒng)無需奔走，有效釋放辦公時間，讓招商經(jīng)理將主要精力轉(zhuǎn)向招商洽談；合同續(xù)簽、順延、終止、變更均采用自動帶出原合同進行變更修改，可進行比較和歷史追蹤。

3） SUP移動管理

SUP移動端設備報表數(shù)據(jù)來源于SAP中的BW報表模塊，待辦流程通過OA的手機版接口更新至SUP移動設備。Afria服務器對所有SUP移動設備進行管理，保證設備中數(shù)據(jù)的安全。SUP移動報表還支持離線查看及數(shù)據(jù)報表的鉆取。集成后，管理層可通過手機移動管理桌面直接瀏覽報表數(shù)據(jù)（如圖2）。

圖2 SUP移動管理桌面效果展示圖

l 階段3：以OA系統(tǒng)的切換、培訓推廣工作為重心，關(guān)注怎樣推廣應用及上線初期的運維，保障公司日常管理正?；?。

連鎖企業(yè)OA管理軟件的本質(zhì)是改變原有的工作模式，例如從傳統(tǒng)的以人為工作傳遞介質(zhì)往以互聯(lián)網(wǎng)為工作傳遞介質(zhì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變中，中央商場定期舉行培訓會對系統(tǒng)進行推廣。

連鎖企業(yè)OA管理軟件是一個經(jīng)營行為的固化工具，或者說是企業(yè)運營的執(zhí)行保障系統(tǒng)。管理本身就需要堅持，因此在建設系統(tǒng)的同時，管理者需要對系統(tǒng)實施予以支持。