技術(shù)可以讓你的供應(yīng)管理工作變得更加簡單，更能創(chuàng)造利潤。全球各個層次的和終端用戶之間的供應(yīng)網(wǎng)，已經(jīng)成了成本和信息流動的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。置身其中，你只有擁抱技術(shù)。

        在今天的市場上，供應(yīng)商和終端用戶之間形成了一個多層次的全球網(wǎng)絡(luò)，置身其中，你別無選擇，只有承認技術(shù)的力量，并整合人力和流程以釋放技術(shù)的威力?；萜蘸涂ㄌ仄ダ眨–aterpillar）這兩家公司就做了上述明智的決策，積極在供應(yīng)管理中應(yīng)用技術(shù)，從而成功削減成本、提高利潤。

        不同的公司應(yīng)用技術(shù)的方法各不相同。有的公司從外部尋求解決方案和專業(yè)支持，有的則主要依賴自有資源，當然還有公司介于兩者之間。但是，不管有何不同，供應(yīng)管理領(lǐng)域中成功的技術(shù)應(yīng)用，都體現(xiàn)了企業(yè)利用技術(shù)改進業(yè)務(wù)的決心。這意味著，企業(yè)會為了完全釋放技術(shù)的潛力，而進行必要的流程或組織變革。

        成功應(yīng)用技術(shù)的公司不在少數(shù)。其中最有名的要數(shù)惠普和卡特匹勒（Caterpillar）。這兩家公司在利用技術(shù)削減成本、提高利潤方面，有著共同之處。兩者都深知技術(shù)的價值，懂得發(fā)揮技術(shù)價值來改善業(yè)務(wù)的重要性。它們還有一個共性：組織成員具有技術(shù)遠見，同時能將技術(shù)應(yīng)用堅持到底。

        惠普：技術(shù)是后盾

        惠普，一家以突破性技術(shù)進步為本的巨人公司，其供應(yīng)管理部門的專有技術(shù)工具為公司帶來了豐厚的盈收?；萜涨癈EO費奧里娜（CarlyFiorina）的離開引發(fā)了外界對惠普未來的質(zhì)疑，但公司的盈利讓種種猜疑不攻自破。接踵而至的業(yè)務(wù)成功證明了這家公司仍然能夠同時為股東和顧客創(chuàng)造價值。

        其采購主管們稱，公司成功的關(guān)鍵之一是技術(shù)文化。首席采購官康拉德（DickConrad）說：“我們要在服裝庫存管理軟件中取得領(lǐng)導(dǎo)地位，技術(shù)是后盾。”

        惠普深諳企業(yè)未來的盈利能力有賴于技術(shù)工具的運用。據(jù)其CentralDirectProcurement部門的副總裁休梅克（GregShoemaker）稱，惠普正使用若干供應(yīng)管理及分析工具，有自行研發(fā)的，也有從外部采購的。

        當然，技術(shù)的成功應(yīng)用需要資源，其中最重要的是專業(yè)和專注的團隊。在惠普，“采購競爭優(yōu)勢”項目的總監(jiān)斯科拉（PatrickScholler）負責全公司范圍內(nèi)的系統(tǒng)部署。他帶領(lǐng)的專業(yè)團隊負責整合公司復(fù)雜的工具系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，以進一步發(fā)揮信息的力量。這個團隊的工作主旨就是匯聚資源，這一點在斯科拉看來是實現(xiàn)通用的關(guān)鍵，即一個系統(tǒng)只有一個主數(shù)據(jù)庫。

        在斯科拉的團隊實施的最佳措施中，電子采購（e-sourcing）啟用最久。電子采購以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供實時交互的采購解決方案。該系統(tǒng)提供投標、開放式拍賣、反向競拍、私密拍賣等功能，也可以處理報價申請或密封式投標?！盎萜找淹ㄟ^電子采購系統(tǒng)支出了300多億美元，”斯科拉說，“有些部門有超過80%的采購是通過它完成的?！?/p>

        斯科拉表示，惠普在全公司著重推廣使用電子拍賣（e-auction）。他說：“我們在直接、間接以及服務(wù)采購領(lǐng)域，已經(jīng)進行了800場次的拍賣或電子采購活動?！?/p>

        這些舉措的主要目標是減少工作中需借助電子表格和電子郵件的環(huán)節(jié)。休梅克說：“這樣效率更高，也更安全?！苯又?，惠普要求公司的采購經(jīng)理都使用加密信用卡，通過因特網(wǎng)進行采購。所有電子采購工具共享一個數(shù)據(jù)庫，同受安全和審計保護。惠普認為這樣可保證網(wǎng)上采購的實施。

        惠普最近在其電子采購方案中加入了更多功能。其中之一就是電子優(yōu)選（e-optimization），這是惠普率先應(yīng)用的專家級采購工具。以生產(chǎn)記憶存儲產(chǎn)品的某廠商為例，其產(chǎn)品由幾百個部件組成。斯科拉說：“當供應(yīng)商給我們報價時，我們通常會有幾百個報價作為參考。最后，我們要針對供應(yīng)商確定采購額分配。所需部件種類繁多，我們?nèi)绾尾拍軆?yōu)化采購配額？這對信息管理是個極大的挑戰(zhàn)。但有了電子優(yōu)選這一新工具，工作就容易了。”

        電子采購還有一個最重要的功能，就是讓供應(yīng)商不僅可以競價，還能向買家展示其他具有戰(zhàn)略意義的要素，如自身產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、交貨時間等，來進行競標?；萜盏牟少彶块T尋求最合理的價格，但是他們還需要了解其全球技術(shù)元件供應(yīng)商是否能夠達到惠普對質(zhì)量、交貨、技術(shù)標準的嚴格要求。能夠確定價錢之外的關(guān)鍵參數(shù)讓采購部門能更全面地把握形勢。

        全球技術(shù)發(fā)展趨勢和成本走向的不斷變化，要求公司有一定程度的靈活度。休梅克認為信息管理是其中的關(guān)鍵。他說：“獲取信息不難，問題在于拿這些信息做什么。并不是說你是老大，你就能拿到最好的價位。沒人能保證你的成本優(yōu)勢。這就要求我們的采購團隊訓(xùn)練有素。他們要把握正確的信息，要了解供應(yīng)商?！?/p>

        針對特定市場和產(chǎn)品，惠普采用了精密的成本模型。模型可以為計劃工程師提供欲采購部件的具體“應(yīng)該花費”（shouldcost）信息。這讓惠普得以去關(guān)注那些關(guān)鍵的成本動因，把握總成本對自身產(chǎn)品產(chǎn)生的影響。有了合適的工具，采購部門可以更少地依賴談判，而更多地借助信息，從最合適的供應(yīng)商處拿到最合適的部件。

        其中一個技術(shù)資源被稱為采購風險管理，斯科拉認為這是從金融業(yè)借來的工具。借助這一軟件，采購部門可以對采購成本進行回歸分析，與供應(yīng)商的談判就可以做到以最高限價為基礎(chǔ)。這些價格上限讓采購以采用批量采購合同，這樣有利于整體利潤的提高。這一軟件幫助惠普解決了需求、供應(yīng)、價格以及原材料成本的不穩(wěn)定所帶來的問題。軟件量化了風險和變化出現(xiàn)的可能性，這讓公司能在更長的時間跨度內(nèi)管理風險。

        沒人能準確地預(yù)見走俏產(chǎn)品的價格什么時候會攀高或回落。出于自身利益考慮，采購方不愿意長期給供應(yīng)方支付溢價。這時候，采購方可以使用風險管理軟件來應(yīng)對不同的情形。對市場波動進行模擬，可以減少長期采購合同的風險。風險管理軟件能幫助計劃工程師鎖定大型供應(yīng)商，保證關(guān)鍵部件的可靠供應(yīng)，同時仍保有一定份額的庫存。

        還有一個軟件可以分析預(yù)測的準確性，這能幫助計劃工程師更好地把握市場波動的不確定性。斯科拉這樣描述該工具的好處：“如果我們知道市場將如何波動，就能確定合同的采購量。即使是合同組合，估價工具也會考慮到市場和供應(yīng)條件的波動、需求和市場價格的起伏?！痹谝欢ǖ牟少徚恐畠?nèi)，不管出現(xiàn)什么意外，計劃工程師都有八成把握公司可以隨時采購到某些部件。這樣，惠普也能夠向供應(yīng)商爭取折扣，因為采購量已經(jīng)確定，惠普就要自己承擔風險。將風險從供應(yīng)商處轉(zhuǎn)移至惠普本身，也降低了供應(yīng)商的成本。

        卡特匹勒：技術(shù)指捷徑

        全球領(lǐng)先的土木工程機械生產(chǎn)商卡特匹勒擁有一批業(yè)界精英。他們領(lǐng)先使用的先進技術(shù)將徹底改變采購商的工作方式?？ㄌ仄ダ兆吭綄嵺`信息分析中心的經(jīng)理斯里尼瓦桑（SyamalaSrinivasan），領(lǐng)導(dǎo)了其中大部分的行動。

        目前，斯里尼瓦桑帶領(lǐng)的信息分析團隊為卡特匹勒所有部門提供咨詢服務(wù)。該團隊專于綜合統(tǒng)計學、數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)概率模擬、離散事件模擬、工程概率模擬。團隊參與了很多有意思的項目，例如，為了促進卡特匹勒卡車引擎的銷售而開展的預(yù)測購買項目。斯里尼瓦桑介紹說：“卡車引擎有一個注冊數(shù)據(jù)庫，我們購買這樣的數(shù)據(jù)庫，用來提取用戶購買行為的相關(guān)歷史信息，并將其與用戶的業(yè)務(wù)信息進行整合。我們利用了模式識別技術(shù)來分析這個巨大的數(shù)據(jù)庫，進而能夠非常精確地預(yù)測個體用戶未來的購買模式。這些信息讓銷售團隊能夠瞄準具體的潛在用戶?！?/p>

        對于這個項目，甚至大多數(shù)項目，問題不在于數(shù)據(jù)缺乏。斯里尼瓦桑解釋說：“通常在大公司里，90%的人有建立數(shù)據(jù)庫的責任，還要進行數(shù)據(jù)輸入。大部分精力就是花在這部分工作上。但是，只有10%的人會真正從數(shù)據(jù)庫里導(dǎo)出數(shù)據(jù)，使其轉(zhuǎn)化為有價值的信息。對其他90%的人而言，數(shù)據(jù)庫里的數(shù)據(jù)毫無價值。如果不對數(shù)據(jù)加以利用，那么數(shù)據(jù)就毫無意義。我的團隊關(guān)注的就是數(shù)據(jù)應(yīng)用?！?/p>

        采購商從供應(yīng)商處尋求更低價格的傳統(tǒng)做法就是談判或施壓。但是，他們知道到底哪些部件有最大的壓價空間，并會對利潤產(chǎn)生很大影響嗎？除了更激烈的談判或更強硬的態(tài)度，還有沒有更好的方法來分析和確定更合理的定價呢？斯里尼瓦桑認為有，答案在于進行成本分析的強大技術(shù)工具。

        “整個過程始于一個簡單的問題，‘我們?nèi)绾谓档驮牧铣杀?？’我當時在柴油引擎生產(chǎn)部門工作。這些引擎用于卡特匹勒的機器和重型卡車中。我們有很大一部分成本都用在了引擎零件上。因此首當其沖，引擎零件成了檢查的重點?！?/p>

        斯里尼瓦桑發(fā)現(xiàn)，按照傳統(tǒng)做法，如果公司要在這種情形下降低原材料成本，首先是檢查采購量大、成本高的部件。她說：“檢查通常是人工作業(yè)。對于某個特定零件，要檢查其工程特征，如材料和型號，以及生產(chǎn)特征，如打孔和表面拋光工藝。要對每一項特征所需的成本進行估算。最后，各項成本匯總就是該零件的總成本?！?/p>

        整個工程基本靠人工，一般耗時三四個星期，通常還要請顧問來幫助完成。如果最后給出的零件估價遠低于實際價格，該分析就能幫助采購方與供貨商進行談判。

        然而，斯里尼瓦桑和她的搭檔瓊斯（NelsonJones）認為技術(shù)可以提供更好的方法。他們尋求的是能夠讓采購商對大批零件進行快速成本分析的更有效的方法。斯里尼瓦桑說：“第一步要找到與引擎相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，如工程制造、購買、物流數(shù)據(jù)庫。第二步，梳理數(shù)據(jù)，找出影響成本的要素，如材料、重量、年銷售額等。第三步，將零件歸類，如：托架、飛輪、閥門。接下來，我們針對具體類別、具體價格，進行數(shù)學建模?！?/p>

        零件類型成千上萬，所以要將其歸為若干零件組。數(shù)學建模過程對于得出精確的總成本估算至關(guān)重要。這些數(shù)學模型的分析結(jié)果讓人吃驚?！皫讉€零件組的成本-產(chǎn)量曲線出現(xiàn)異常，這表明有些部件的成本高出合理價格很多。同時，數(shù)學模型也發(fā)現(xiàn)了一些零件的采購價格非常低。這就提供了一個以事實為基礎(chǔ)的途徑，幫助采購方向供應(yīng)商交涉。幾個六西格瑪小組應(yīng)用該工具分析了成千上萬種零部件，最后為卡特匹勒實現(xiàn)了成本的大幅削減，”斯里尼瓦桑說。

        這些分析輕易就為企業(yè)實現(xiàn)了幾百萬美元的節(jié)約。斯里尼瓦桑和她的團隊自問，這就算完了嗎？“我們這么問，是因為我們有了一個自動的解決方案，而且不是一次性的。那么就有可能將其推廣至其他部門，甚至卡特匹勒之外的公司！”

        跳出供應(yīng)管理領(lǐng)域，斯里尼瓦桑認為該模型的應(yīng)用前景無量，例如，可以應(yīng)用于金融領(lǐng)域的投資組合優(yōu)化，以及市場營銷分析。

        另一應(yīng)用想法來自它能幫助企業(yè)深入了解外包的真正成本。很多外包決策都是在僅考慮了勞動力成本的基礎(chǔ)上做出的。斯里尼瓦桑認為，如果綜合考慮貨運、材料、加工等因素，進行更好、更深層的生命周期成本分析，那么許多領(lǐng)域中的外包就沒那么有利可圖了。

        惠普和卡特匹勒的案例傳遞的信息在于，技術(shù)可以讓你的供應(yīng)管理工作變得更加簡單，更能創(chuàng)造利潤。全球各個層次的供應(yīng)商和終端用戶之間的供應(yīng)網(wǎng)，已經(jīng)成了成本和信息流動的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。置身其中，你只有擁抱技術(shù)。電子表格和憑直覺來計算已經(jīng)不能應(yīng)付風云變幻的全球服裝庫存管理軟件了。

        雖然這兩家公司在供應(yīng)管理方面采用了不同的途徑來應(yīng)用技術(shù)，但收效都頗為明顯。在它們的運營中，少了人工的緩慢，多了技術(shù)的快捷。它們能更好地應(yīng)對客戶的需求，能贏得更多的利潤。這并不是因為技術(shù)無所不能，而是因為兩家公司都認識到了技術(shù)的威力，并展開人力與流程的配合，以釋放技術(shù)的這種威力。