中國(guó)人繪畫講究三個(gè)字，一個(gè)是形，一個(gè)是意，一個(gè)是神。比如畫個(gè)動(dòng)物，形就是把動(dòng)物形狀、輪廓給勾畫出來(lái);意就是把內(nèi)容填進(jìn)去，比如畫馬，是畫奔馬、立馬、走馬、飲馬還是群馬。往往最難的還是把神，優(yōu)秀畫家和一般畫匠的最大區(qū)別就在于能否把神韻畫出來(lái)，比如徐悲鴻喜歡畫野馬，他喜歡野馬的自由和那豪放不羈的氣質(zhì)，這些馬兒幾乎沒(méi)有馬鞍、沒(méi)有韁繩，這樣的考慮不僅從外形顯出馬的神駿壯美，更是非常到位地把握住了一種自然的野性。所以徐悲鴻先生總結(jié)說(shuō)美術(shù)之大道，在追索自然，他通過(guò)畫馬體現(xiàn)了自己的精神世界和藝術(shù)追求。

        以中國(guó)畫的形意神類比到在企業(yè)中的實(shí)施，也有異曲同工之妙。知識(shí)管理落地?zé)o非也在形、意、神這三個(gè)字。什么叫知識(shí)管理的形呢?就是支撐知識(shí)管理的IT架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施給搭建了起來(lái)，有了一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)。什么叫知識(shí)管理的意呢?就是知識(shí)管理在不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的個(gè)性化應(yīng)用，比如研發(fā)過(guò)程中的知識(shí)管理、項(xiàng)目管理中的知識(shí)管理等等;而知識(shí)管理的神還在于企業(yè)中信任、分享和創(chuàng)新文化的塑造和促成。

        　　但是我們通過(guò)在對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)知識(shí)管理實(shí)踐中的考察發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在知識(shí)管理的形意神方面還有很大的差距。有些企業(yè)在形方面簡(jiǎn)單地把知識(shí)管理理解為知識(shí)檔案庫(kù)，有人說(shuō)知識(shí)庫(kù)和垃圾庫(kù)往往一線之隔，確實(shí)有很多企業(yè)的知識(shí)庫(kù)最終形成了一潭死水;也有些企業(yè)花了數(shù)千萬(wàn)建設(shè)了包括電子學(xué)習(xí)、論壇、專家系統(tǒng)、知識(shí)地圖、搜索等很多功能的知識(shí)管理平臺(tái)，最后只有一個(gè)論壇在使用，其他都慢慢死掉了。

        　　為什么會(huì)這樣呢?看來(lái)，知識(shí)管理徒有其形是很難有效果的，形還需要意的配合。那么如何尋求知識(shí)管理之意呢?現(xiàn)在有些企業(yè)提出了基于流程的知識(shí)管理、流程管道、知識(shí)活水的思路，無(wú)疑是能夠使知識(shí)管理更緊密結(jié)合業(yè)務(wù)和創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的舉措。在這種思路的指導(dǎo)下，一些企業(yè)開(kāi)展了知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化工作，比如對(duì)銷售過(guò)程來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商怎么管理、終端怎么管理，所有的東西都變成操作手冊(cè)，把核心經(jīng)驗(yàn)都寫在手冊(cè)里面，并對(duì)手冊(cè)里進(jìn)行不斷的調(diào)整優(yōu)化。還比如對(duì)很多服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是按照產(chǎn)品季概念來(lái)運(yùn)作的，每一季從開(kāi)始準(zhǔn)備到最終上市，各個(gè)環(huán)節(jié)里頭有哪些動(dòng)作，這些動(dòng)作里有哪些表單模板、工作輸出，都基于流程來(lái)固化下來(lái)。為了保證固化效果，某些企業(yè)還采用了不同形式的強(qiáng)制性手段，比如和費(fèi)用關(guān)聯(lián)的強(qiáng)制，銷售代表不填寫客戶拜訪記錄，費(fèi)用就不能報(bào)銷;比如和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制關(guān)聯(lián)的強(qiáng)制，項(xiàng)目經(jīng)理不完成項(xiàng)目知識(shí)地圖的編制，不能申請(qǐng)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì);有些企業(yè)甚至有知識(shí)審計(jì)制度，在明確每個(gè)崗位、部門的工作輸出的基礎(chǔ)上，定期、不定期進(jìn)行知識(shí)輸出結(jié)果的審計(jì)。

        　　但如果在意方面，僅僅強(qiáng)調(diào)流程管道、知識(shí)活水，那也是把知識(shí)管理行為簡(jiǎn)單化了。明茲伯格在其著作《卓有成效的組織》中就談及了組織五種核心的協(xié)調(diào)機(jī)制，即相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化以及員工技能標(biāo)準(zhǔn)化。

        　　如果一個(gè)人單獨(dú)工作，是不需要任何協(xié)調(diào)機(jī)制的，但如果有了多個(gè)人形成了一個(gè)小組，就需要相互調(diào)節(jié)機(jī)制了，它通過(guò)非正式的簡(jiǎn)單溝通實(shí)現(xiàn)對(duì)工作的協(xié)調(diào)，比如獨(dú)木舟中的兩名槳手、網(wǎng)球雙打選手等等;隨著組織越來(lái)越大，非正式相互協(xié)調(diào)會(huì)越來(lái)越困難，這時(shí)需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)控制組織工作，這就是直接監(jiān)督，比如足球隊(duì)11名球員的分工協(xié)作，光靠相互調(diào)節(jié)是不行的，需要場(chǎng)下教練、場(chǎng)上隊(duì)長(zhǎng)的指令。隨著工作的進(jìn)一步深入，明茲伯格認(rèn)為另一個(gè)重大轉(zhuǎn)變出現(xiàn)了，這就是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的偏愛(ài)。如果工作比較簡(jiǎn)單和常規(guī)，組織會(huì)嘗試采用工作流程標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，比如玩具組裝車間的工作就可以用流程來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化;但如果工作較為復(fù)雜，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化不一定有用武之地，組織會(huì)被迫采用工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制――規(guī)定工作的結(jié)果，靠員工自己控制實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程。對(duì)于極端復(fù)雜的情況，工作輸出也很難標(biāo)準(zhǔn)化，如果還要求通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行協(xié)調(diào)，解決方法就只能是工作技能標(biāo)準(zhǔn)化，它間接地實(shí)現(xiàn)了工作流程和工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化所直接實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，比如麻醉師和外科醫(yī)生在手術(shù)室內(nèi)為逼人切除闌尾時(shí)，幾乎不用交流，憑借其接受過(guò)的專業(yè)技能培訓(xùn)，他們就知道應(yīng)從對(duì)方那里接過(guò)什么器械。如果組織中各項(xiàng)任務(wù)根本無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，那就只有重新回到循環(huán)的起點(diǎn)，使用最簡(jiǎn)單但適用性最強(qiáng)的協(xié)調(diào)機(jī)制――相互調(diào)節(jié)。

        　　對(duì)于相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化和工作技能標(biāo)準(zhǔn)化這五種不同的工作協(xié)調(diào)機(jī)制，和其相適應(yīng)的知識(shí)管理行為也是有不同特點(diǎn)的，不能僅僅依靠單純的流程管道、知識(shí)活水這樣一種方式，該方式最適合于工作流程標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，而對(duì)于相互調(diào)節(jié)的業(yè)務(wù)工作就不一定能滿足了，它更需要?jiǎng)?chuàng)造出一種和諧合作的工作環(huán)境。就比如針對(duì)知識(shí)管理行為本身而言，從知識(shí)的沉淀、共享、學(xué)習(xí)、應(yīng)用到創(chuàng)新，沉淀工作相對(duì)可以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，但知識(shí)創(chuàng)新工作如果完全標(biāo)準(zhǔn)化、流程化可能會(huì)反過(guò)來(lái)局限人們的創(chuàng)新思維。

        　　所以，對(duì)意而言，前提還是在于深刻理解企業(yè)中不同工作的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出合適的知識(shí)管理行為，不斷豐富知識(shí)管理的內(nèi)容。

        　　從意到神還有一段距離，有些企業(yè)可能永遠(yuǎn)達(dá)不到神的高度，就像某些二、三流畫家畫的畫一樣，永遠(yuǎn)達(dá)不到一流畫家的水平。對(duì)于神而言，核心在于知識(shí)管理所倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)、分享、創(chuàng)新文化的形成。比如，英國(guó)石油BP，是國(guó)際范圍內(nèi)共認(rèn)的知識(shí)管理最佳實(shí)踐企業(yè)，它把最簡(jiǎn)單的知識(shí)管理行為發(fā)揮到極致，其成功之道也正在于堅(jiān)持簡(jiǎn)單。比如，事后回顧AAR已經(jīng)融入了英國(guó)石油的血液――花一些時(shí)間在回憶過(guò)去發(fā)生的事情上，BP喜歡做這樣的事情，不是因?yàn)槲覀兿矚g回憶而是因?yàn)槲覀兛粗鼗貞浀某晒?還比如同行協(xié)助――在BP的某些地方每周都會(huì)召開(kāi)同行交流會(huì)。這些交流會(huì)有時(shí)是針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的具體問(wèn)題，有時(shí)候會(huì)就一個(gè)相對(duì)大的問(wèn)題進(jìn)行研討。

        　　這些行為并沒(méi)有強(qiáng)制性，要求員工完成某項(xiàng)工作之后必須填寫什么、沉淀和輸出什么，但反而起到了更大的業(yè)務(wù)促進(jìn)作用，它甚至成為了BP一種新的管理方式和文化，即T型管理――在公司內(nèi)部自由地分享知識(shí)(T的水平部分)，同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(T的垂直部分)。BP注重在內(nèi)部培養(yǎng)成功的T型管理者，讓他們學(xué)會(huì)在這種雙向責(zé)任產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。BP致力于T型管理的整個(gè)故事，就是不斷協(xié)調(diào)管理者的水平和垂直角色之間關(guān)系的過(guò)程，并且一直演變至今。通過(guò)考察BP的知識(shí)管理實(shí)踐，確實(shí)可以說(shuō)它已經(jīng)尋覓到了知識(shí)管理神韻所在。

        　　對(duì)于知識(shí)管理來(lái)說(shuō)，形是IT、意是管理、神是文化。IT本身是工具，它只有和目標(biāo)相結(jié)合，知識(shí)管理才能提升到管理高度;也只有和變革轉(zhuǎn)變促成相結(jié)合，知識(shí)管理才能內(nèi)化為企業(yè)文化。