項目過程監(jiān)控體系據(jù)麥肯錫寫的《軟件業(yè)成功的奧秘》一書中的統(tǒng)計，大多數(shù)的軟件開發(fā)項目都是失敗的，“軟件開發(fā)就是不可能完成的任務(wù)”這個論調(diào)雖然比較消極，但對于一個公司來講，如果高層不知道一個項目隨時的進(jìn)展情況，從一開始就不能判斷項目成功與失敗的概率，這確實非常令人郁悶。傳統(tǒng)項目管理強(qiáng)調(diào)“如何做項目”，延用的是一種自下而上的管理方式，一個樸素的目標(biāo)就是如何“看”住那些項目，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集和過程實施中的監(jiān)控；而神州數(shù)碼在解決了組織級項目管理最基本的職能——項目監(jiān)管之后，公司必須能夠看清楚項目在如何進(jìn)行，如何證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合戰(zhàn)略的要求？多項目管理中，如何協(xié)調(diào)高層管理人員共同確定項目優(yōu)先級，并明確在哪些項目上投資能達(dá)到要求的投資回報？這些問題的出現(xiàn)決定了神州數(shù)碼今后的組織級項目管理之路首要強(qiáng)調(diào)“做什么項目”，重點(diǎn)關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地，過程監(jiān)控轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性決策提供數(shù)據(jù)支持和分析的基本工具。PMCenter的出現(xiàn)，則為底層信息向高層傳達(dá)鋪設(shè)了有效的管道。在這個信息系統(tǒng)中，各個項目的計劃、進(jìn)度、人員、溝通、質(zhì)量、風(fēng)險、合同（采購）、費(fèi)用（成本）等各類數(shù)據(jù)都被及時輸入，然后各部門和管理層根據(jù)自身擁有的授權(quán)，獲取自己需要并有權(quán)利得知的信息。形象地來說，就像有無形的手在牽引著這些數(shù)據(jù)流，導(dǎo)向有能力、有職責(zé)作出判斷或決策的人面前。從最初判斷這個項目該不該做，到之后決定怎樣做，以及隨著項目變更作出快速反應(yīng)等各項管理工作，都可以在這些數(shù)據(jù)的下情上達(dá)中高效完成。這樣一來，可以把企業(yè)對項目運(yùn)營的全部注意力放在系統(tǒng)上，大大加快信息傳遞的速度，并有效縮減了溝通成本。更重要的是，它把這個組織中個人的影響降到最低，而將最大程度上的客觀事實作為了決策依據(jù)，使管理層的決策更具科學(xué)性。透過PMCenter中的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，最令企業(yè)頭疼的項目變更和風(fēng)險問題也得到了有效的監(jiān)控。決策層可以根據(jù)項目的實際運(yùn)轉(zhuǎn)情況，判斷“一擁而上”的項目中，哪些是真正的“金?！笨蛻簦?jié)省大量的資源和財富。項目管理四步走在軟件開發(fā)中，IT項目的獨(dú)特性、階段性和不確定性已經(jīng)成為家常便飯，并隨時都有可能成為項目行進(jìn)中的絆腳石。PMCenter的核心設(shè)計意圖，就是將企業(yè)眼中“一團(tuán)迷霧”的項目導(dǎo)向可視化的控制，讓絆腳石沒有存在的依托。為達(dá)到這一目標(biāo)，神州數(shù)碼人實現(xiàn)了項目管理“四步走”：首先是“掐頭”、“去尾”?！捌^”是指規(guī)范項目審批流程，只有滿足一定入口條件的項目才能“通關(guān)”進(jìn)入到實施階段。與此同時，項目的目標(biāo)和績效測量基準(zhǔn)也要明確建立?！叭ノ病眲t是指完善項目的結(jié)項審批工作，對項目的結(jié)果進(jìn)行驗證與評估。另外，在“頭”“尾”之間還要進(jìn)行狀態(tài)跟蹤，從項目經(jīng)理的報告中了解項目的進(jìn)展。在項目的真實執(zhí)行軌跡漸漸清晰之后，下一步就是通過將項目分為若干階段來化繁為簡。在這項工作中，需要建立專業(yè)的項目管理團(tuán)隊，按照統(tǒng)一的規(guī)范和要求收集并分析數(shù)據(jù)，以進(jìn)一步看清項目的狀態(tài)。要獲取這些數(shù)據(jù)，可以通過開展階段評估和偏差控制，得到項目的進(jìn)度偏差和成本偏差?，F(xiàn)在，項目的問題已經(jīng)擺在了管理層眼前。但如果只是一味去對問題追究責(zé)任卻不改進(jìn)生產(chǎn)過程，仍然無法真正提升項目的質(zhì)量。這時，企業(yè)就需要教會項目經(jīng)理每個特定階段的“好”方法。換句話說，企業(yè)需要逐步制定每個階段、每個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)“生產(chǎn)流程”，并使之得以貫徹。在這個階段神州數(shù)碼引入了“過程審計”的工作，確保每個項目在主要環(huán)節(jié)都能按標(biāo)準(zhǔn)方法來進(jìn)行。當(dāng)前面的手段得到建設(shè)后，就可以獲得項目運(yùn)行中準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)了。最后的工作將交付給管理層，從他們的角度來分析項目的偏差、質(zhì)量問題以及項目的風(fēng)險，并用統(tǒng)一的指標(biāo)去衡量目前正在運(yùn)行的項目，發(fā)揮管理職能。

墻內(nèi)開花墻外香

有意思的是，神州數(shù)碼在開發(fā)PMCenter時，只是單純地針對自身龐大復(fù)雜的結(jié)構(gòu)來開發(fā)，并沒有打算將其商品化。但是沒想到，在幾次與客戶的交流中，客戶說：“把你們的開發(fā)隊伍帶到我們這里來試試，我們的情況比你們還要復(fù)雜！”這樣，工行、建行就把PMCenter開發(fā)團(tuán)隊請過去，電信行業(yè)的一些公司也對此表現(xiàn)出很大的興趣。負(fù)責(zé)PMCenter開發(fā)的一名軟件工程師說起這件事時，一臉的興奮：“開始我們以為自己做得很復(fù)雜，別人不會那么復(fù)雜。結(jié)果人家說我們的問題就是他們的問題，大家的問題都是相通的，而且他們的結(jié)構(gòu)更復(fù)雜?！痹诓唤?jīng)意間，他們用自己的切身實踐把握了新的“牛背”動向。(神州數(shù)碼)