在實施的成本問題上，有一個誤區(qū)，必須澄清。就是堅決反對“項目承包制”，相信很多企業(yè)在立項之初，都存在這樣的想法，希望可以給定一個最終上限————當ERP項目在實施的過程中超過了預(yù)算，將不在進行投入?；蛘呦Ｍo出實施方一個實施費用的限額，超出部分將不在負擔?！爬ǖ恼f：“企業(yè)方是好心辦錯事！”

　　國內(nèi)普遍小軟件在銷售策略中都是對客戶給予更多的承諾，包括：免費培訓(xùn)、一定時間內(nèi)的免費使用、一定期間的免費實施等?！切≤浖耆煌贓RP軟件，ERP軟件中包含了大量的管理概念，不是簡單的應(yīng)用。ERP軟件中會有大量的全局變量參數(shù)設(shè)置，或者依據(jù)流程化設(shè)計的思想，通過信息流去改變操作方法，而這都不是簡單的可以通過軟件說明書就可以體會到的。

　　小軟件所蘊涵的管理概念必然是很低的，所以在市場競爭的環(huán)境下可以做到什么都由包辦解決。但是ERP軟件絕對不可以。本來在ERP的實施過程中，任何人改變自己原有的工作流程，都會不由自主的產(chǎn)生抵觸情緒，而“項目承包制”恰恰會對這種情緒帶來惰性！由于企業(yè)方的員工都知道實施費用固定限死在一定范圍內(nèi)，所以企業(yè)的員工就會自然而然的在重視程度上放到很低的程度上。即使三令五申，也不會給企業(yè)員工在觀念上帶來根本上的改變。表現(xiàn)在ERP的實際實施細節(jié)上，體現(xiàn)在：

　　第一、無論實施方怎么強調(diào)重要性，企業(yè)方的員工都會在心理上認定：“無論實施方怎么努力，他們都必須把我教會，而且無論我化多少時間，實施方都不會增加費用”；

　　第二、即使ERP實施顧問無數(shù)次的教學(xué)具體的操作細節(jié)，企業(yè)員工也不可能認真的學(xué)習————至少從未認真的放在心上去記憶，以各種各樣的借口推委；

　　第三、榜樣的力量是無窮的，有了第一個人如此推委責任，而沒有任何措施去懲罰，就會有第N個。這樣的企業(yè)員工怎么可能實施ERP成功？又如何體現(xiàn)“ERP項目的實施主體是企業(yè)自身而不是供應(yīng)商”？

　　18世紀在生物學(xué)上有項著名的實驗：把很多鹿圈養(yǎng)在一個固定的區(qū)域里，配以充足的草，而沒有天敵的危險，本來估計鹿在沒有天敵危害的情況下，數(shù)量會大量繁殖，但是事與愿違，鹿的數(shù)量并沒有增長，死亡率缺大大提高。原因是在沒有引入競爭機制的情況下，鹿失去了應(yīng)有的警惕心，種群中老弱病殘大量增加，從而引發(fā)了死亡率大大上升的事實。如果引申為“社會生態(tài)學(xué)”，在沒有危機感的項目里，只會培養(yǎng)員工的惰性，而實際上不會對項目整體的發(fā)展，在事實上有任何好處！事實上，國外的ERP實施一直是軟件、實施、售后服務(wù)三者分離，獨立支付費用，這樣做必然有其道理存在。

　　軟件的費用，雙方很容易理解。一個軟件從無到有，需求分析及論證、代碼編寫、軟件測試、實際應(yīng)用考驗，程序員都付出了相當多的代價。一旦成為商品化軟件，雖然成本有所降低，但是仍然需要繼續(xù)保留開發(fā)組，以應(yīng)付客制化需求。優(yōu)秀的ERP實施顧問的成材率非常底。曾經(jīng)有ERP顧問培訓(xùn)班，28個學(xué)生里最后只有2位活躍在軟件公司里，成為合格的ERP實施顧問要求非?？量?，其中最重要的就是幾項基本素質(zhì)————較強的心理承受能力、較強的思維反應(yīng)速度、較強的自學(xué)總結(jié)能力、比較全面的各方面專業(yè)知識。

　　可以想象，當企業(yè)的各個部門的員工依據(jù)自己的想法對ERP實施顧問提出這樣、那樣的問題，而很多問題在難度上都是困惑企業(yè)員工自身很久的問題，沒有較強的思維反應(yīng)速度，根本無法勝任工作。實施的過程中，除了要面對企業(yè)的各種問題咨詢，還要面對各種意想之外的困難，長期的處于這樣的工作壓力之下（一般整個ERP實施周期普遍在3-9個月），沒有較強的心理承受能力，又怎么可能勝任工作？在實施的過程中，很多問題需要實地考察企業(yè)現(xiàn)狀，不同行業(yè)有不同行業(yè)的特點、不同企業(yè)有不同企業(yè)的特點、不同員工在描述問題（困惑）的方法上有不同的方式、不同行業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)上有不同制造原理。然而人不是萬能的，每個人在大學(xué)階段都有自己的專業(yè)方向，不可能做到面面具到。在這種情況下，沒有較強的自學(xué)總結(jié)努力，根本無法勝任工作。在實施過程中，很多問題需要通過“換位思考”來分析，比如某種業(yè)務(wù)流程從生產(chǎn)物流的角度考慮僅是增加、減少；從財務(wù)的角度去考慮是借方與貸方（而這方面是有國家法律來具體規(guī)定的）；從管理的角度去考慮是規(guī)范與不規(guī)范。

　　沒有比較全面的專業(yè)知識作為基礎(chǔ)，根本不可能對這項業(yè)務(wù)流程做出正確的分析。試問這樣的人才放在哪個崗位不可以勝任工作？這樣的人才自身價值體現(xiàn)又是多少？ERP軟件供應(yīng)商的主要成本就是人工成本，在所占有比重關(guān)系上就是對應(yīng)于制造行業(yè)的原材料成本。把實施費用與軟件費用分離，目的正是在企業(yè)方引入壓力，明確一個事實：ERP實施顧問每在企業(yè)一小時，都是要收取昂貴費用的，也只有這樣的壓力才可以提高企業(yè)員工的主觀能動性。外資企業(yè)的實施顧問事實上是從公司出發(fā)就開始計費，顯然這樣的做法在實施費用收取上包含ERP實施顧問的“在途”狀態(tài)。在ERP軟件供應(yīng)商方面，顧問員工的工資就是成本，不可能在有項目實施的情況下成本收入，這既是尊重人才也是重視企業(yè)自身的利益。把售后服務(wù)費用與軟件費用分離，在企業(yè)方面充分體現(xiàn)了“ERP實施項目的主體是企業(yè)自身而非軟件供應(yīng)商”，也是引入壓力的一種方式。中國有句古話“求人不如求己”，企業(yè)方自身雖然很容易理解，但是人的惰性是種必然隱含的因素，明確這種壓力只會讓企業(yè)做的更好。

　　就實施方而言，過多的對企業(yè)提供無償?shù)膸椭?，只會培養(yǎng)企業(yè)的依賴心，如同“溺愛”一樣，雙方都是種痛苦，一個自私的認為理所當然，一個埋怨不被理解，雙方一旦絕裂，都是痛苦。