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我的軟件經(jīng)驗之<三>----項目總體計劃
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1.5項目總體計劃綜合項目涉及的方方面面，制定總體計劃。方方面面這個詞很籠統(tǒng)、容易讓人困惑、沒有一個基準去衡量，這里可以參考PMBOK的八大知識領(lǐng)域，看圖6。大家已經(jīng)有概念——時間、成本、范圍、質(zhì)量是項目的基石，它們有對應(yīng)的管理領(lǐng)域，并衍生出人力資源管理、溝通管理、風險管理、領(lǐng)域：任務(wù)的執(zhí)行需要人去完成，招募和管理人員是必須的；一人以上的團隊必定產(chǎn)生溝通，如何優(yōu)化和定義溝通流程是需要考慮的；幾乎所有的項目都會面臨風險，例如項目經(jīng)理辭職、客戶公司爆發(fā)財務(wù)危機、軟件的部分需求跟國家新頒發(fā)的行業(yè)規(guī)定有沖突等等；項目中可能要購買軟硬件、委派人員參加外部培訓、聘用外部行業(yè)專家擔任顧問等，這些都可以放在采購管理中。八大知識領(lǐng)域?qū)?yīng)的計劃有：范圍計劃、進度計劃、費用估算計劃、質(zhì)量計劃、組織人員獲取計劃、溝通計劃、風險管理計劃、采購計劃，把這些計劃綜合起來就形成總體計劃。在啟動階段，總體計劃主要是得到溝通計劃和安排需求調(diào)研的進度；在需求階段末期，即需求說明書將被甲乙雙方簽署時，項目總體計劃也跟著完善和定稿；總體計劃可能會在系統(tǒng)設(shè)計完成時，再經(jīng)歷一次精細調(diào)整和完善，這次調(diào)整后，總體計劃的可執(zhí)行度和可控性是相當高的，而且除非發(fā)生變更，否則總體計劃是不變的，如果發(fā)生變化，那要分析原因，例如前期工作沒有做到位、漏掉部分工作等等。圖6![]() 經(jīng)驗尚在積累的項目經(jīng)理讀完這些文字或許心情很沉重，他們部分是技術(shù)出身沒有太多的管理經(jīng)驗，圖6可能會讓他們自暴自棄，想回歸做到哪算哪的原始模式。有人說過：“世界看來復雜但內(nèi)在簡單”、“Failtoplan,plantofail”，這些話很好地應(yīng)用于此，懂得抓住這些計劃的核心，事情就沒有那么困難。經(jīng)驗值尚不豐富的項目經(jīng)理可以把重點放在溝通計劃、范圍計劃、進度計劃上，其他計劃視實際情況進行取舍：范圍計劃：范圍計劃列出哪些工作該做哪些工作不該做，以工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）展現(xiàn)項目范圍，表現(xiàn)方式有結(jié)構(gòu)圖和列表兩種。例子見圖7和圖8，WBS的層次一般是三層以上（常規(guī)第一層是總體項目），逐層分解，第3層的子可交付物一起形成第2層的可交付物，第4層的子可交付物一起形成第3層的子交付物，以此類推，層次一直分解到不能再分解為止，分得越細，計劃越合理、項目越可控，檢查也越容易。WBS最低的層稱為工作包，它是確定進度估算、成本估算、資源估算的地方。引用前人的話：“凡范圍定義草率定奪者，其項目成本較高乃在意料之中，因為不可避免的變更將打亂項目節(jié)奏、造成返工、延長項目工期、降低勞動生產(chǎn)率、挫傷員工的積極性。”圖7![]() 圖8![]() 進度計劃：對WBS最低層的工作包，進行活動定義、活動排序、資源分配、時間分配，按先后次序排列形成進度計劃。例如圖8“準備屋子”的“舊墻紙的去除”是名詞，需要一連串的動作（活動定義）才能完成，這些動作的次序、人員分配和所需時間依次是：王蔚王進強撕下墻面上所有舊墻紙（3小時）、王進民王進勇把墻紙除去劑噴在殘余墻紙上等待30分鐘（0.5小時）、王蔚王進強王進勇撕下被泡軟的墻紙（0.3小時）。進度計劃可以用表格或箭頭圖法表示，例子見表3和圖9。表3是圖8的局部進度計劃表，每個可交付物和活動有自己的唯一標識編號，活動編號2103得在2102完成后才能開始工作。圖9是“我把自己成功嫁出項目”的局部，這里的交付物是邀請心儀對象到家吃飯，箭頭圖法完整展現(xiàn)活動定義、活動排序、資源分配和時間分配。表3WBS活動編號活動| 所需時間 （小時）日期資源分配依存關(guān)系 | |
2準備屋子21舊墻紙的去除2101撕下墻面上所有舊墻紙32007-5-4王蔚王進強…… | |
2102把墻紙除去劑噴在殘余墻紙上等待15分鐘0.52007-5-4王進民王進勇2101 | |
2103撕下被泡軟的墻紙0.32007-5-4王蔚王進強王進勇2102 | |
圖9![]() 有時項目需要壓縮工期，在不改變項目范圍的前提下，常用兩種方法壓縮工期：一是趕進度，如投入更多資源、加班等；二是快速跟進，把應(yīng)先后順序進行的活動改成并行，例如邊設(shè)計邊開發(fā)，邊開發(fā)邊測試等，快速跟進的風險很高，有時會返工。這兩種方法主要專注于關(guān)鍵路徑上的活動，見圖10，ABDH總時長38天，ACDH總時長38天，ACEGH總時長38天，ACEFH總時長43天，那么耗時最長的ACEFH是關(guān)鍵路徑，趕進度或加速跟進的方法要著重于此路徑，作用于其他地方?jīng)]有效果，其他地方工期壓縮改變不了項目需要43天才能完成的事實。圖10![]() 質(zhì)量計劃：本文后頭的代碼檢查、執(zhí)行測試案例等涵蓋項目質(zhì)量要求，在此不累述。組織人員獲取計劃：列出項目需要何種技能的人員，如果組織中沒有某類人員進行招聘或進行內(nèi)外部培訓等。風險管理計劃：風險無處不在，要有憂患意識，初級項目經(jīng)理這部分不要求必出，但建議養(yǎng)成風險應(yīng)對的習慣，盡量避免風險成真帶來的手足無措。例子見表4，經(jīng)常關(guān)注風險分數(shù)值高的事件。編號 | 項目階段 | 風險預測 | 風險 分數(shù)(發(fā)生可能性*影響率) | 應(yīng)對措施 | 行動者 | |
1設(shè)計項目第一次用JFreeChat圖表工具，如果試驗不順而延誤2天以上，啟動應(yīng)對措施。0.5*0.9=0.45根據(jù)實際情況擇一：ü申請經(jīng)費購買JFreeChat的使用說明文檔ü跟客戶協(xié)商，以Excel替代杜梅 | |
2開發(fā)在發(fā)布前1個月硬件設(shè)備必須全部進場，如果因不可知原因，服務(wù)器在發(fā)布前10天不能到場，啟動應(yīng)對措施。0.05*1.0=0.05跟威鵬計算機公司租賃3臺服務(wù)器。劉震淘 | |
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