信息系統(tǒng)集成商選型十三條忠告（上）

企業(yè)的信息化建設牽涉到企業(yè)的運作管理問題，是“牽一發(fā)而動全身”的事情，因此無論在軟件選型還是軟件選型時一定要慎重。實際上好的軟件沒有好的信息化系統(tǒng)集成商，是不可能實施成功的，或者不好的信息化系統(tǒng)集成商提供好用的軟件系統(tǒng)也是難以想象的。但是到底如何從市場上眾多的信息化系統(tǒng)集成商中挑選出符合自己要求的供應商的確是一件很困難的事情，下面本文從成功實施信息化項目企業(yè)的經驗中總結出企業(yè)選擇信息化系統(tǒng)集成商的要點。

對企業(yè)而言一定要明確一個概念：化不是一個通過一段時間努力實施一個軟件就可以結束的事情，而是持續(xù)進行時，需要不斷的對數據規(guī)范、對業(yè)務流程、對軟件功能提出更高要求，進而持續(xù)改進的過程。

好的信息化系統(tǒng)集成商必須幫助企業(yè)上下一起認識到在進行企業(yè)信息化項目時，首先必須雙方建立起良好的信任和合作關系，通過持續(xù)的服務不斷為企業(yè)解決問題，然后在解決問題的同時不斷對新的問題進行軟件改進，與之相隨的是企業(yè)主動對現有數據持續(xù)規(guī)范、業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化、工作模式持續(xù)完善。

在信息化建設中選擇合作伙伴而不是單純的選擇軟件產品，信息化建設首先是選擇一家在市場上能長期合作的伙伴。所以在這個過程中選擇的軟件供應商必須是一家具有實力的企業(yè)，愿意且有能力和企業(yè)結成長期合作伙伴關系。

選擇系統(tǒng)集成商的十三條忠告

忠告一：信息化系統(tǒng)集成商是否有經濟實力，近年業(yè)績是否穩(wěn)步增長？是否有融資渠道？

實戰(zhàn)秘籍：不要被信息化系統(tǒng)集成商表面宣傳所迷惑，在實際選型過程中我們可以要求信息化系統(tǒng)集成商提供近三年的銷售業(yè)績報表，看看其業(yè)績發(fā)展變化，對于非上市公司要考慮其是否能夠在發(fā)展過程獲得強大的資金支持，要記住一點，很多表面很風光的信息化系統(tǒng)集成商一樣為現金流的問題苦惱，隨時都有斷糧的可能。

如果是上市公司最好將其提供資料和專業(yè)網站上發(fā)布信息公告對比一下，看看是否有很大的出入，如果出入很大的話，至少是和你洽談的人信用要打折扣了。

忠告二：信息化系統(tǒng)集成商是否有專業(yè)背景，項目成員是否了解自己從事的行業(yè)，具有行業(yè)設計背景？

實戰(zhàn)秘籍：很多信息化系統(tǒng)集成商都宣稱自己有足夠的專業(yè)背景，在某專業(yè)領域有大量經驗。要判斷這一點其實也很簡單，就是多和該信息化系統(tǒng)集成商的銷售人員、實施人員、技術支持人員進行業(yè)務交流，“行家一伸手，便知有沒有”。

交流的兩大秘籍是不要聽他們的天花亂墜的新名詞和遠景描述，要讓自己企業(yè)內的一線資深骨干和他們切實探討行業(yè)在研發(fā)、生產、供應、營銷、管理、行政、人事、組織等方面的認識。如果他們不能表現出足夠了解的話，那么其宣稱的專業(yè)背景事實往往是信息化系統(tǒng)集成商可能有個別人具備這樣的專業(yè)背景，但不可能具體做哪個項目，或者曾經有人有，但現在已經跳槽了。實際上能配合用戶做這個項目的人可能就是一些新人，根本不能保證其專業(yè)上的過硬。

如果感覺其營銷人員專業(yè)知識并不夠可以請營銷人員安排他們的專業(yè)人士前來做一個講座，通過交流從其中再看看到底了解得如何。如果專業(yè)人士遲遲不能駕到或者濫竽充數，我們就可以認為信息化系統(tǒng)集成商并非象他們宣稱的具有行業(yè)背景。

忠告三：信息化系統(tǒng)集成商是否有技術實力，是否有足夠的專職軟件開發(fā)人員？

實戰(zhàn)秘籍：很多信息化系統(tǒng)集成商都不遺余力的向用戶證明自己的開發(fā)實力，資格老的說自己經驗豐富，資格新的說自己和先進技術潮流吻合，實際上一個項目進展順利很大程度上不取決于軟件一開始就多么完善，在國內搞信息化實施的人都知道，幾乎所有的大型信息化系統(tǒng)具體到某個項目上都要做一些或調整，所以關鍵是信息化系統(tǒng)集成商到底能多大程度上理解開發(fā)需求的業(yè)務合理性，并保持好的東西，這就和忠告二很相關了，另外就是多大程度上能夠響應我們這個項目的要求而不耽誤項目進度。這個就和公司技術實力和開發(fā)人員響應相關了。

實際上很多業(yè)內大公司在項目實施后經常對一些小的BUG、改動服務并不及時，導致項目滿意度下降。開發(fā)人員的數量多并不意味著針對你這個項目的響應人員多！所以比較好的風險規(guī)避做法是建議在合同中約定以下事項：

1、看看其是按照項目做軟件還是按照版本做軟件，如果按照項目做則對項目響應要及時得多，幾乎所有的軟件公司都說自己有很好的版本規(guī)劃，實際上版本規(guī)劃經常被項目響應沖擊得不成系統(tǒng)，換一個角度，沒有足夠數量的項目開發(fā)，怎么能規(guī)劃出一個好的版本呢？

2、如果存在開發(fā)需求，要求其開發(fā)人員安排一段時間到現場工作，看其是否認同？

3、明確是否在必要的情況下可以和項目開發(fā)負責人進行定期郵件或電話甚至現場交流，減少信息傳遞過程中的失真。另外也可以判斷其開發(fā)人員是否經常流動。

4、是否認可在項目提交之前在軟件公司進行預驗收，驗收通過才能到現場實施。

5、是否可以明確在項目出現問題是可以找指定對口人員處理，而且處理反饋結果要在多長時間內清楚明確地反饋到用戶。

忠告四：信息化系統(tǒng)集成商是否有信息化建設的全線產品，能夠解決企業(yè)全面信息化的需要，是否和其他主流應用軟件有良好的集成經驗？

實戰(zhàn)秘籍：對于信息化系統(tǒng)而言如果要真正的實現“總體規(guī)劃，分布實施”，信息化系統(tǒng)集成商一定要非常清楚企業(yè)全面信息化到底有哪些層次的需求，要分別從哪些軟件啟動。對于一個產品線比較全面的供應商，考慮這些問題自然要令人放心些。

而且一個實際的問題是信息化系統(tǒng)集成商往往都有意無意的對主要對手的軟件支持不好，所以萬一上了賊船，想上其他系統(tǒng)卻無法支持的時候還可以用信息化系統(tǒng)集成商自己的產品頂一頂。例如IMAN就不支持PROE，WINTRILL不支持UG.

忠告五：信息化系統(tǒng)集成商是否有技術支持實力，是否能提供本地技術支持服務？

實戰(zhàn)秘籍：在信息化建設過程中很多用戶頭痛的問題是后續(xù)技術支持不夠，往往不是不來人服務，是來了人解決不了問題，例如一些軟件的BUG或者設計缺陷，營銷、實施人員來多少都不行，只能耽誤時間。

而且一些軟件公司采取總部統(tǒng)一協調支持的方法，往往更導致了用戶和信息化系統(tǒng)集成商之間的矛盾，特別是系統(tǒng)上線后，工作都必須利用信息化系統(tǒng)展開，對信息化系統(tǒng)集成商說耽誤一天兩天沒什么，對用戶可能就是很大的損失，我就碰到過因為對后續(xù)服務擔心而明知道信息化軟件好而不用的情況，理由就是萬一軟件出問題了，你們三天不來人，我們停工的損失還大過信息化投資了。

另外一個細節(jié)要弄清楚信息化系統(tǒng)集成商在當地是否有就近的辦事處，是派營銷人員服務還是實施人員服務，實施人員是否有開發(fā)能力，如果現場出現問題影響工作，信息化系統(tǒng)集成商是派開發(fā)人員直接來還是由實施人員或營銷人員解決問題？

建議在合同簽定前要求信息化系統(tǒng)集成商提供如何收集現場軟件環(huán)境的方法的培訓，以免出現問題又沒有記錄，僅通過口頭描述很難讓開發(fā)人員判斷哪里出了問題。而信息化系統(tǒng)集成商是否能提供此類建議也是對信息化系統(tǒng)集成商一個很好的考察。

忠告六：信息化系統(tǒng)集成商是否有咨詢能力，是否具有國家認證的企業(yè)信息化咨詢資格？

實戰(zhàn)秘籍：這點就不用多說了，防止雜牌軍的誤導。其實國家認證也不可靠，中國國產認證多少都是“人證”。但是信息化系統(tǒng)集成商的代表是否能夠通過現場交流提出針對性的咨詢建議確實是能夠感覺到的。有咨詢能力和發(fā)現問題的人未必是曝光率高的人。

忠告七：信息化系統(tǒng)集成商是否有服務能力，能夠提供長期的現場實施服務？是否按照項目管理制度規(guī)范項目實施行為？

實戰(zhàn)秘籍：這一點你問信息化系統(tǒng)集成商是沒有什么壞消息的，但是實際上很多信息化系統(tǒng)集成商的工作人員每次在現場呆兩三天就匆匆而去，項目過程中實施人員經常變換導致項目推動困難的情況并非少見。

而且這種情況往往是簽訂合同以后才發(fā)現承諾和現實不一致，后悔藥也沒得吃。應對方法很簡單在合同中明確要求派具有一定資質的人員在不同階段現場工作天數不得少于多少天，如果出現意外應可以自動延長一定工作日，如果是軟件本身問題則無償服務，如果是企業(yè)配合問題則應增加一定補償費用。

另外更應該在合同中對項目具體負責人進行明確約定，企業(yè)應主動要求在前期接觸中感覺比較合適的實施人員或咨詢人員作為項目經理，即使由信息化系統(tǒng)集成商提供的項目經理也要求必須保證在項目完成周期內的工作穩(wěn)定性，制訂一定條款制約。否則合作得很愉快的項目經理和項目人員中途跳槽，對項目沖擊是很大的。

另外要注意很多時候信息化系統(tǒng)集成商為了讓用戶領導高興，將自己企業(yè)高層人士恭列在項目團隊中，這其實除了表明領導重視，毫無實際用途，真正辦事的永遠不是他們，出現問題一般不到最后翻臉也不會捅到這些人手中，所以項目負責人一定要是具體負責人。