分級集團公司OA模式

分級集團公司模式是在應(yīng)用系統(tǒng)大集中的前提下，根據(jù)實際需要系統(tǒng)的集團公司OA辦公系統(tǒng)級別分成若干層級，如全國省地市三級模式、省地市兩級模式等，不同層級的集團公司OA辦公系統(tǒng)單位在集中系統(tǒng)的集團公司OA辦公系統(tǒng)工作中承擔(dān)不同的職責(zé)。

　在組織層面上，設(shè)計在的決策、管理和執(zhí)行三個層面的人員構(gòu)成和職責(zé)分工，為績效評價體系成功落地提供體制保障；在流程層面上，遵循績效管理PDCA循環(huán)改進(jìn)原則，設(shè)計績效管理三個階段（績效計劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)、定期績效指導(dǎo)和強化、績效評價的實施）詳細(xì)的工作流程和與之相配套的制度，為重慶集團管理績效管理建立持續(xù)改進(jìn)的長效運行機制；在工具層面上，為績效評價指標(biāo)和模型設(shè)計提供了一系列算法工具，并提出重慶集團管理OA系統(tǒng)關(guān)鍵績效管理系統(tǒng)解決方案，以固化工作流程，提高績效考評工作效率，確?？己私Y(jié)果客觀準(zhǔn)確、公平、公正，將戰(zhàn)略實施過程可視化，提高行動方案調(diào)整的針對性和及時性。

　　整合現(xiàn)有評價體系，設(shè)計以績效改進(jìn)為目標(biāo)的重慶集團管理OA系統(tǒng)績效評價體系

　　綜合考慮A企業(yè)現(xiàn)有的重慶集團管理OA系統(tǒng)績效管理的優(yōu)勢與不足，明確評價主客體和評價目標(biāo)，構(gòu)建同現(xiàn)有評價體系相整合的，與集團信息化OA系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展動態(tài)匹配、涵蓋組織、部門和崗位三位一體的KPI指標(biāo)體系，并運用一系列模型和算法來處理指標(biāo)權(quán)重、評價數(shù)據(jù)，以確保評價結(jié)果客觀準(zhǔn)確地反映集團信息化OA系統(tǒng)部門的績效，以及同行業(yè)標(biāo)桿的績效差距。

　　提出完整的重慶集團管理OA系統(tǒng)績效管理體系落地方案

　　根據(jù)A企業(yè)集團信息化OA系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略階段性管理需求，對未來5-10年的重慶集團管理OA系統(tǒng)績效管理工作提出了分階段指導(dǎo)建議，尤其是對績效評價工作難點和關(guān)鍵點（如績效評價指標(biāo)的更新和調(diào)整、指標(biāo)權(quán)重的分配、指標(biāo)篩選的依據(jù)和方法、績效目標(biāo)的確定等）提出詳細(xì)的建議，并為重慶集團管理OA系統(tǒng)關(guān)鍵績效評價管理提出了完整的技術(shù)解決方案，固化績效管理流程，提升績效管理工作效率，確?？冃гu價的客觀公正，支持A企業(yè)集團信息化OA系統(tǒng)部門根據(jù)戰(zhàn)略行動方案執(zhí)行情況及時施以控制和糾偏措施。

　　項目收益

　　通過本項目成果的實施，可以將A企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在公司、子公司、部門和個人層面上逐級落實，實現(xiàn)：

　　A企業(yè)集團信息化OA系統(tǒng)部門就公司戰(zhàn)略和重慶集團管理OA系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)和要求進(jìn)行了深入學(xué)習(xí)和溝通，在公司、部門和崗位層面上形成廣泛共識；

　　充分認(rèn)識自身重慶集團管理OA系統(tǒng)管理中存在的差距和不足，并就重慶集團管理OA系統(tǒng)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵行動方案進(jìn)行了深入探討和設(shè)計；

　　集團信息化OA系統(tǒng)部門中、高層管理者掌握重慶集團管理OA系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理方法論，清晰戰(zhàn)略實施路線圖，對可能存在的困難和挑戰(zhàn)有充分的認(rèn)識和應(yīng)對策略，并能及時、準(zhǔn)確地監(jiān)控、評價和指導(dǎo)公司整體集團信息化OA系統(tǒng)工作的持續(xù)推進(jìn)。

　　形成從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的動態(tài)機制，以及企業(yè)內(nèi)多層面上的溝通工具，有力保障集團信息化OA系統(tǒng)能力持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)重慶集團管理OA系統(tǒng)部門同業(yè)務(wù)部門的合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展。

隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展、市場經(jīng)濟的日益完善、煤炭集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的不斷拓展，以及煤炭企業(yè)對管理要求的不斷提高，企業(yè)已不滿足于僅在會計期末進(jìn)行數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實時進(jìn)行信息查詢與處理，在新的技術(shù)平臺上實現(xiàn)企業(yè)資源的統(tǒng)一管理。而因特網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸。于是，許多大中型煤炭企業(yè)都耗資不菲引進(jìn)了各種各樣的集團OA辦公系統(tǒng)軟件管理軟件，而實際的運行情況卻不盡人意，集團OA辦公系統(tǒng)軟件并沒有在煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理中起到應(yīng)有的作用，甚至出現(xiàn)效率低下的局面。依筆者觀察，集團OA辦公系統(tǒng)軟件實施效果不理想，大多數(shù)情況并不是集團OA辦公系統(tǒng)軟件自身出現(xiàn)問題，而是煤炭企業(yè)在項目實施過程中的方式方法不當(dāng)引起的。筆者認(rèn)為，煤炭企業(yè)如要穩(wěn)步推進(jìn)集團OA辦公系統(tǒng)軟件項目實施，在實施前應(yīng)做好以下幾方面的工作。