以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營業(yè)務(wù)是系統(tǒng)集成及軟件開發(fā)，算是典型的系統(tǒng)集成及軟件企業(yè)。在我剛剛進入公司的時候，公司采取的是第一種組織架構(gòu)模式，在項目管理上，發(fā)現(xiàn)了許多問題，集中表現(xiàn)在以下幾方面：

　　1、無人負(fù)責(zé)

　　當(dāng)市場部發(fā)現(xiàn)銷售機會后，往往由技術(shù)部門派出技術(shù)人員協(xié)助市場人員與客戶交流，參與招標(biāo)等工作，在這一階段，項目經(jīng)理實際是由市場人員擔(dān)任的，而由于市場人員往往對技術(shù)不很精通，有時對技術(shù)人員難與溝通和管理，經(jīng)常為此而丟單。出了問題后，大家互相推，誰也不愿負(fù)責(zé)任。

　　合同簽訂后，市場人員將該項目交給技術(shù)人員，又去做下一個項目，在這時，項目經(jīng)理實際是由技術(shù)人員擔(dān)任的，而客戶往往將其看作純粹的技術(shù)人員，很多問題很難與客戶交流，當(dāng)需要市場人員協(xié)助解決某些問題時，技術(shù)人員由于不產(chǎn)生直接利潤，在企業(yè)中相對低位較低，市場人員會將責(zé)任全部推到技術(shù)部門，而技術(shù)部門往往心里不服。在軟件項目上尤其明顯，軟件項目工期常常滯后，導(dǎo)致用戶不滿，而市場人員由于拿下了單子，獎金照拿，技術(shù)人員只能把責(zé)任扛下來。

　　2、內(nèi)部協(xié)調(diào)困難

　　某些項目需要幾個部門的合作，比如市場部門，軟件部門，硬件部門，等。這時，往往是參與這個項目的人誰的職位高，資歷深，誰說了算，比如某個項目硬件部門的經(jīng)理參與了，項目往往是他說了算。市場人員有時想把相關(guān)技術(shù)人員叫到一起開個會都非常困難。

　　3、對外混亂

　　在寫方案，提交文檔時，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。而客戶出了問題，也搞不清楚應(yīng)該找誰，好像誰都負(fù)責(zé)，又好像誰都不負(fù)責(zé)。

　　公司發(fā)現(xiàn)種種問題后，隨著業(yè)務(wù)的擴展，組織機構(gòu)改為了第二種模式，這種模式下，內(nèi)部協(xié)調(diào)相對簡單，都是各事業(yè)部內(nèi)部協(xié)調(diào)。但這種模式下，實際擔(dān)任項目經(jīng)理的是市場人員，技術(shù)人員低位仍然較低。各個技術(shù)人員分散到了各部門，資源難以統(tǒng)一使用，導(dǎo)致整體技術(shù)水平下降，當(dāng)需要從其他事業(yè)部調(diào)用人員時，簡直難于上青天。一般沒有總經(jīng)理親自出面，是解決不了問題的。

　　我想，這不但是我們企業(yè)中常見的問題，恐怕很多中小企業(yè)都有類似的問題，那么，出現(xiàn)問題的核心在哪里呢?我們再看看以上的的種種問題，就會發(fā)現(xiàn)，很多問題是由于項目經(jīng)理部明確，導(dǎo)致大家集體負(fù)責(zé)，實際是無人負(fù)責(zé)造成的。

　　在早期的大型企業(yè)中，如IBM、HP等，也有類似的問題，針對這些問題，這些公司組建了不同級別的OA，培養(yǎng)了專業(yè)的項目經(jīng)理，由他們負(fù)責(zé)項目的管理工作。

　　但在目前的中小企業(yè)中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘一批專業(yè)的項目經(jīng)理，這是很多企業(yè)無法承受的，也是短期內(nèi)不容易解決的。但我想，不一定非要模仿大企業(yè)的，可以根據(jù)企業(yè)的情況，建立不同程度的OA辦公系統(tǒng)，逐步解決問題，也可以從簡單的OA辦公系統(tǒng)做起，逐步向更高層次過渡，先解決簡單的問題，再解決深層次、難度較高的問題。

　　以我所在的公司為例，可以分幾個階段，建立適合企業(yè)自身需要的OA辦公系統(tǒng)。

　　第一階段，提出概念，成立組織。

　　萬事開頭難，很多組織結(jié)構(gòu)的改