過去兩年，我受理的有關(guān)千禧一代管理問題的咨詢工作比前五六年多得多。Orrell說。思科公司、eBay、強(qiáng)生和藍(lán)十字藍(lán)盾醫(yī)保組織都是Orrell的客戶。在1980年代初期到2000年初期出生的千禧一代又被稱為Y世代。在美國，這一代人的人口基數(shù)為8000萬。從近15年前開始，這群年輕人陸續(xù)走上了工作崗位。而現(xiàn)在，他們正逐漸成為職場的主導(dǎo)者。有專家認(rèn)為，到2020年，千禧一代將占到美國雇員總數(shù)的一半。

今天那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者能在一定程度上認(rèn)識到不同年代的人之間的差異性，也知道針對不同年齡段的員工應(yīng)該采取不同的管理方法。具體到招攬、管理并留住千禧一代時(shí)，這種認(rèn)知尤為重要。

位于紐約的ReSourcePro是一家為保險(xiǎn)行業(yè)提供外包服務(wù)的公司，據(jù)其CEODanEpstein所說，該公司90%的員工都屬于千禧一代。我確實(shí)能看到在部分管理者和年輕員工之間會產(chǎn)生沖突。他說，在自上而下的管理模式中，管理者總是說‘照我說的做’，這就是沖突的原因。

TammyErickson是倫敦商學(xué)院的首席研究員，她曾經(jīng)出版專著《Y世代如何取得職場成功》(PluggedIn:TheGenerationYGuidetoThrivingatWork)，并且正在參與一個(gè)提升企業(yè)高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)計(jì)劃。她說：我得說我接觸過的90%的X世代(指生于1950年代后期至1960年代之間的人)管理者都曾被千禧一代激怒過。這些管理者會說，‘我們得照章辦事。我得守規(guī)矩，你也不例外。而你提出的這種要求不在我的許可范圍之內(nèi)。

Erickson說：如果你想留住這些年輕人，就要盡可能地激勵(lì)他們，讓他們的工作更有意義、更有挑戰(zhàn)性。不要用嬰兒潮一代的管理者對待你的方式對待千禧一代，那已經(jīng)成為歷史了。

身為管理者的Epstein則試圖去滿足這些職場新生代的期望他們渴望創(chuàng)新，希望自己能擔(dān)任重要而有趣的職務(wù)，并且能在公司活動中擁有發(fā)言權(quán)。我們對工作流程進(jìn)行了認(rèn)真的思考，力求能讓員工更好地適應(yīng)并投入工作。

為了達(dá)到這個(gè)目的，Epstein在員工中做了一次問卷調(diào)查，結(jié)果給公司帶來了巨大的變化。比如說，近幾年他專門撥出預(yù)算供員工進(jìn)行集體活動。員工可以自己決定怎么花這筆錢，他說，有些人會一起去旅行。我們想創(chuàng)造一種氛圍，讓每個(gè)員工都能感覺到自己的價(jià)值得到了尊重。

他還調(diào)整了公司的薪酬計(jì)劃，為那些想快速往上爬的千禧一代提供升職空間。Epstein指出：他們想看到自己的晉升前景如何。所以我們很少讓員工等待很久才給他們一個(gè)幅度很大的升職機(jī)會，而是小幅度但頻繁地提升他們的職位。這會讓他們覺得自己一直在進(jìn)步。

事實(shí)也證明，和前輩們相比，千禧一代對短期晉升的需求很大。與嬰兒潮世代和X世代的管理者相比，千禧一代最明顯最重要的不同點(diǎn)就是對自己當(dāng)下的狀態(tài)格外重視。Erickson總結(jié)道。

原因何在?美國的千禧一代在成長過程中深受恐怖主義和校園暴力的影響，Erickson認(rèn)為這讓他們覺得自己隨時(shí)都有可能發(fā)生不測。她補(bǔ)充說，最適合引領(lǐng)千禧一代的領(lǐng)導(dǎo)者會把自己當(dāng)成在設(shè)計(jì)教學(xué)計(jì)劃的老師，他們會詳細(xì)安排好這周應(yīng)該完成哪些工作，以及應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)什么技能，并將所有計(jì)劃合二為一，形成一份完整的可執(zhí)行方案。

事實(shí)上，和前人相比，千禧一代成長的環(huán)境更富包容性和參與性。要想成功駕馭他們，管理者應(yīng)該更加關(guān)注工作成果而非員工的個(gè)人表現(xiàn)。

千禧一代的學(xué)業(yè)多是圍繞團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)行的，Erickson說，他們參加過大量的集體活動，也很適應(yīng)這種活動方式。這一點(diǎn)導(dǎo)致他們與注重個(gè)人評估的傳統(tǒng)企業(yè)文化格格不入。Erickson的解釋是：我們過于看重員工的個(gè)體表現(xiàn)，忽視了通過協(xié)作往往能更好更高效地完成任務(wù)。

接下來再讓我們談?wù)劤晒答?。《哈佛商業(yè)評論》和普華永道事務(wù)所聯(lián)合進(jìn)行的員工調(diào)查顯示，千禧一代希望通過頻繁的工作評定持續(xù)得到認(rèn)可。

Erickson指出，對千禧一代來說，反饋?zhàn)C明他們得到了關(guān)注，而且對他們有指導(dǎo)意義，最好一天內(nèi)能收到多次反饋。

長期以來，年終考評一直都是主流企業(yè)文化的一部分，但千禧一代更希望能夠隨時(shí)了解公司對自己的認(rèn)可度，合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)法通過社交媒體更新、同行評議或?qū)熡?jì)劃等途徑滿足他們的需求。

我聽過的千禧一代對管理者最大的不滿就是：‘我老板總是取消我的一對一指導(dǎo)時(shí)間。’Orrell說，導(dǎo)致千禧一代離職的最重要的原因就是覺得自己沒有受到尊重。

千禧一代的流失率充分證明那些無法改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方針的管理者已經(jīng)為公司帶來了困擾。Orrell直言：員工不是要離開公司，而是要擺脫某位管理者。他們不是對辦公樓有意見，而是對那個(gè)每天都要共事的人頗有怨言。我們這一代人或許能忍耐510年，但千禧一代只能忍耐510個(gè)月。

很多人都以為這種現(xiàn)象常出現(xiàn)在年紀(jì)老的領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄兝斫獠涣四贻p員工的思維模式。但事實(shí)并非如此。Orrell補(bǔ)充道，最容易出問題的是X世代中層管理者。他們對需要手把手指導(dǎo)但又愛發(fā)牢騷的千禧一代極為不滿。

聰明的公司越來越重視這個(gè)問題，他們會加快管理水平的提速，最終將會通過解雇那些不合格的管理人員來避免摩擦。Orrell說，因?yàn)槿绻麊T工對上司全無好感，就會揚(yáng)長而去。其他事情都不重要。