四、中國經(jīng)濟型酒店收益管理最佳實踐

以中國某經(jīng)濟型酒店為例，來看一看奇跡是如何發(fā)生的。

1．降價提高出租率

某經(jīng)濟型酒店連鎖成立之初，僅4家合并進來的門店，當時房價高達248元，出租率卻只有45%，經(jīng)營慘淡。首任CEO十分焦急，他找到了我，問我有否絕招？我說絕招沒有，但有兩招可以幫助你迅速走出困境：第一，你先把房價降下來，最好不要超過200元，等以后生意炒上去后，再提房價，以折扣價出售，比少銷售或無銷售好；第二，接團隊。對第一條意見，CEO表示贊同；但對第二條意見，他有點疑惑不定。認為我們是要打造經(jīng)濟型的商務酒店，怎么可以接團隊呢？我說，為什么不可以呢？五星級的商務酒店可以接團隊，為什么你這個沒有星級的經(jīng)濟型酒店就不能接呢？沒道理，大膽地接。接團隊就好比收錢做廣告，收錢造人氣，何樂不為？等以后出租率上去了再調整客源結構。

奇跡產生了，幾個月后，m租率迅速上升，很快就達到了IOO%。

我們可以假設一下當時的情況來算一筆賬：

設當時某經(jīng)濟型酒店有四家店，每家店有100個客房，共4×100=400間房；設原400間客房的門市價為248元，平均房價為230元，出租率為45%;

設導人收益管理后的門市價為188元，平均房價為178元，出租率為IOO%。

房價調整后的出租率變動見表6-13。

從表中可以看出，房價雖然下降了，但由于出租率大幅上揚，每天多收入64400-41400=23000。增幅高達36%之多，這就叫收益管理，但還僅僅是第一階段的收獲。

2．調整客源結構，提高收益率

出租率上升后，該經(jīng)濟型酒店連鎖又不失時機地調整了客源結構，逐步減少了團隊的比例，直至最后不接團隊。所以讓我們再來算一筆賬，見表6-14。

這樣每天將多收71200-41400=29800元。

調整后仍然生意火爆，出租率仍維持在IOO%的高位，于是管理層決定恢復原價，最后漲到了298元，出租率仍然保持在IOO%，甚至高達102%。每年增加多少收益，各位可以白行計算一下。

導人收益管理后，不僅僅收人大幅增加，更重要的是由于定位準確，迅速打開了市場，得到了消費者的認可，在市場中站穩(wěn)了腳跟。

筆者不能同意專家教授把經(jīng)濟型酒店接待旅游團隊說成是五大誤區(qū)之一的說法。特別是新開業(yè)的店，房間數(shù)又多的酒店，要大膽地接。有人認為接團隊得不償失，團隊一間房只賣100元，甚至70元，如果算上房租、折舊、利息還可能賺不回來。這種講法是錯誤的。這就是我們?yōu)槭裁匆獙W習收益管理的原因。要知道這房租、折舊、利息在收益管理里叫固定成本，不管你接不接團隊，都要發(fā)生的。這客房就好比飛機上的座位，不用也要產生固定成本。與飛機不同，我們客房的變動成本稍高些。經(jīng)濟型酒店的變動成本大約在10%～15%之間。每間房大約20～25元人民幣，即使團隊每間房只有80元，那么80-25=55元，還可賺55元。

例：設某經(jīng)濟型酒店的變動成本是20%，原毛利潤是IO%，如實施收益管理后，收入增加了5%：

原收入1000萬原毛利潤100萬實施收益管理后營業(yè)收入增加50萬(+5%)

毛利潤凈增40萬(+40%)

例：設某經(jīng)濟型酒店的變動成本是IO%，原毛利潤是5%，如實施收益管理后，收入增加了5%：

原收入1000萬原毛利潤50萬實施收益管理后營業(yè)收入增加50萬(+5%)

毛利潤凈增45萬(+90%)

這就是那個叫收益管理的T具，想一想小小的營收的增加，卻是毛利潤大增。

下面再舉個漲價提高收益的例子。某經(jīng)濟型酒店，于2004年1月開業(yè)，房間數(shù)170間，開業(yè)時房價248元，三個月后形勢大好，出租率達到了98%，于是調價，房價上升到298元。這樣每年可多增加營收3102500元。如表6-15所示。

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