輕足跡是適應動蕩、無常、復雜、模糊世界的一種管理制度范本模式，從美國軍方戰(zhàn)略思維應用到制度范本領域，為我們呈現(xiàn)了一個新的管理制度范本世界。在公司治理領域，領導力模塊化、合作靈活化的輕足跡管理制度范本公司典型操作模式表現(xiàn)為既集權又分權的運營模式，在這種模式下，領導者的命運與企業(yè)捆綁在一起。

集權與分權共存

在輕足跡管理制度范本公司中，董辦是董事會主席的高級幕僚。重大決策是由他們集中決定的，但其他決策都是直接操作的團隊現(xiàn)場決定的。這是一個極度分權、充分授權而又十分集權的矛盾體。就像武裝部隊的統(tǒng)帥，統(tǒng)帥是關鍵人物，是無人能負責任的終結點。董事長或CEO雖然不能指揮現(xiàn)場每一個步驟，但他要對由他決定觸發(fā)行動的后果負責。

這需要董事長或CEO有極強的領導能力，這種能力當然不是董事會賦予的職位所帶來的，而是一種品質，并非一個頭銜。如何發(fā)揮領導們的能力并有效約束其權力?在輕足跡管理制度范本組織中，領導的職能有正式的條規(guī)內容。每個單元負責大部分自我管理制度范本的責任，但每個人都有一小部分決策是不能在單元層面做出的，必須由集體決策，集權和分權的形式發(fā)揮了主觀能動性并有效遏制權力亂用的現(xiàn)象。

在傳統(tǒng)理念中，一個組織或者集權或者分權，兩者不能并存。然而，輕足跡管理制度范本組織既集權又分權。比如，輕足跡管理制度范本這種權力多極化沒給職業(yè)經理人留什么空間。每個單元的經理和單元里的每一名成員在需要的時候都能發(fā)揮管理制度范本作用。網絡如此發(fā)達，老板與其員工可以進行各種監(jiān)測。首席執(zhí)行官能夠實時參與銷售會議，直接看到店內促銷活動的效果，因此就不再需要全職的中間管理制度范本層了。

在非輕足跡管理制度范本組織中，很多決策只能由領導者來做，比如，行動或不行動、拒絕或是選定設計方案或行動方針、是否分配中央資源等。但是，在輕足跡管理制度范本的公司中，在權力下放原則下，只有相對極少數(shù)的決策會放到領導者的桌上。那些最重要拿上來決策的事，是因為做此決策是領導的職責所在，而非因為領導者本人的品質或管理制度范本能力。

所以，在輕足跡管理制度范本組織中，對領導者而言，做決策不是最重要的事了，更重要的是任務培養(yǎng)、培育并明確共同使命感和整體觀，使各個模塊僅僅團結在一起。

領導者不再做過客

集權與分權并行的好處不僅使管理制度范本架構更清晰，還使領導者必須和企業(yè)綁定在一起。

如今，在傳統(tǒng)公司里有一種趨勢，首席執(zhí)行官覺得自己像是過客，像是踩在墊腳石上，他們還要去做更大的事。他們就像是和一家小會員俱樂部簽一兩年約的足球明星，把目光堅定地落在英超聯(lián)賽上。他們對自己說：在這兒好好干，你就會被大俱樂部的探子(獵頭)發(fā)現(xiàn)。領導者的命運沒有和公司的命運結合在一起，更不用說命運與共了。

中國的首席執(zhí)行官們也非常清楚其任職條件，并依此行事。他們煞費苦心地保證企業(yè)經營成功時每個人都有利益，他們絕不隨便決策，只有在長期與專家和顧問商討后，老板才做出只屬于其責任范圍的決策。

在輕足跡管理制度范本公司則不一樣，具備輕足跡管理制度范本的領導力首先要成為真正的領導者。首先從把公司看作機器向把公司看作社區(qū)轉變，是從關注公司做什么向關注公司是什么的轉變，即從行動轉向本質。

像傳統(tǒng)公司一樣，輕足跡管理制度范本公司既是機器也是社區(qū)。但它不再是傳統(tǒng)形式的機器，其代理人分散在自我管理制度范本的模塊中，而不是集中于首席執(zhí)行官一人。它也不是傳統(tǒng)意義上的商業(yè)社區(qū)，其模塊化結構使之更像是有著共同使命感的社區(qū)的聯(lián)盟或集合，而不是單一的企業(yè)社會。

從這個意義上來講，在模塊化的輕足跡組織中，每個模塊都必須以某種方式領導起來。領導力既是集中化的，也是個性化的、分散化的，領導力也存在于等級制度的各個層級中。

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