近來常聽到一部分管理人員報怨，每個月的十號是神經(jīng)高度緊張的一天，因為這天是發(fā)薪日，一些員工拿到工資后可能將不辭而別，人間蒸發(fā)了。現(xiàn)在查工資極方便，ATM機，上網(wǎng)，手機皆可查詢是否到帳。他們連招呼都不打，甚至事先也沒有任何征兆，部門在人手安排上必然陷入被動。通知休息人員回來加班也好，管理人員頂崗也罷，搞得你手忙腳亂。至于補招新人更是遠水解不了近渴，沒個把月時間改變不了缺崗的現(xiàn)實。

這一現(xiàn)象并非時至今日才出現(xiàn)，在云揚風飛的記憶里十多年以前就有了，數(shù)量也未大增，平均每月兩三個左右，只是層面上卻出現(xiàn)了細微的變化，引起我的注意。

以往這類人間蒸發(fā)式離職基本集中在表現(xiàn)較差或一般的員工身上，因為做得一般般，待遇一般般，被上級的關(guān)心也一般般，他們認為自己要飯店似乎可有可無，少了一個無所謂。離開這里或許會有一片新天地，我不再是今天的我了。時間長了，我們也總結(jié)出一點經(jīng)驗，這類平時默默無聞的人是容易玩失蹤的，心里便做好了思想準備，一旦真的發(fā)生，不會覺得太突然。當然從管理上我們也需要反思，是不是該重視的卻重視不夠，該培養(yǎng)的卻沒有培養(yǎng)，雖然沒有哪家飯店能重視所有人，培養(yǎng)所有人，但至少可以給人一種重視他，培養(yǎng)他的感覺。這個花點功夫應(yīng)該不難。

現(xiàn)在的問題卻麻煩，表現(xiàn)較好甚至非常好，被選飯店年度最佳的員工也搞起了模仿秀，一聲不吭地消失了。這對部門的打擊極大，且不說基層骨干本身擔當了一線挑大梁的角色，少一個人就少一個對客服務(wù)的能手，再培養(yǎng)一人起碼需要一兩年。同時，部門的人才梯隊也會出現(xiàn)斷層，未來的領(lǐng)班、主管缺少了足夠的候選人。另外，部門內(nèi)其他員工的心理也極易發(fā)生波動，這么優(yōu)秀的員工都離開了，是不是飯店出了什么問題？你得費許多口水去解釋，還未必能收到成效。

通過調(diào)查了解，云揚風飛發(fā)現(xiàn)除了獲得外面更高的職位，更好的待遇，更大的發(fā)展機會外，離職談話竟然是他們選擇不告而別的主要原因。人追求發(fā)展無可厚非，我們的管理人員基本上都不止跳過一兩次槽，沒有必須擋晚輩的財路，這一點大家都接受。同事只是人與人之間某個特定歷史階段的人際關(guān)系而已，不可能維持一輩子，同行或朋友的關(guān)系才能長期保持。明明沒有什么見不得人的機會，為何卻不愿說出來呢？

他們說，受不了部門管理人員的談話，一旦我提出離職，整個部門內(nèi)至少會有十個人來找我談心。這個讓考慮考慮，那個要我再想想。部門談完了，人力資源部又找我談，特別重要的人員總經(jīng)理也會找他談，等到差不多該談的人都談過了，又到了下個月發(fā)工資的時間了。機會可不等人啦！只得對不起大家了，走了再說對不起。實在是受不了離職談話的感情攻勢?。?br />
原來我們都以為不辭而別是沒有責任心的員工才有的舉動，在八零后、九零后身上特別突出，飯店管理層要做的事情是不斷地培養(yǎng)他們的責任心，做一個負責任的企業(yè)人和社會人。可這些好員工是完全沒有責任心嗎？不盡然。

一般的人報怨辦理離職手續(xù)平均需要一個月左右的時間，他們等不急了，不如拿到工資走了，本月的十天工資貢獻給飯店算了。這一點飯店可以檢討，能否把時間縮短些，當然該有的交接程序不能省。

云揚風飛以為，發(fā)生在個別好員工身上的一幕往往是由于一些部門管理人員離職談話水平低下造成的。離職談話是涉及員工個人隱私的保密談話，一般不能超過三個人，直接上級，部門負責人和人力資源部。參與談話的人越多越容易搞得滿城風雨，該員工走也不是，不走也不是。走了對不起的人太多，將來大家還是同行，見了面尷尬。如果不走，好心人會問你，哦，你最終還是沒走，是不是想獲得領(lǐng)導(dǎo)更大的重視??？

除了保密問題，還需要相當?shù)募记桑还苁呛弪_也好，誠心誠意也好，你得搞清楚他選擇離職的真正原因。我們許多管理者常常連都沒弄清楚人家到底要去哪里，就坐下來一陣海吹，從公元前吹到世界滅亡，一句話，你不走就是給我面子，走了我們就是仇人。有效果嗎？

跟好員工開展離職談話需要一定層面的人出馬，因為你認為的好員工常常也是競爭對手眼中的香餑餑，別人一定許以了優(yōu)厚的待遇。如果談話人自身沒有足夠的權(quán)限，只有情感，只有胡吹，沒有令人信服的承諾，員工是聽不進去的。早知如此，還不如不談，既浪費你的時間和感情，也浪費我的。

直接上司主要應(yīng)了解他離開的原因和真實的去向，不過對效果的期望值不能太高。打算離職的員工通常不大愛對直接上司講老實話，免得心生嫉妒?，F(xiàn)在的年青人聰明極了，他們會盤算，你是我的領(lǐng)班，我跳出去做主管，你的心理會平衡嗎？建立互信才是這一次談話的首要目的。

部門負責人談話往往能給予離職人一定的承諾，遇到超越權(quán)限時可以第一時間請示總經(jīng)理，這一步非常關(guān)鍵。如有必須，總經(jīng)理也可以親自參加，以人為本的理念就是得想辦法留住盡可能多的人才。

人力資源部作為相對公正的第三方，旁觀者，也非常重要，有些部門內(nèi)的矛盾員工不敢對自己的領(lǐng)導(dǎo)講，人力資源部可以扮演傾聽者的角色，幫助他們打開心中的糾結(jié)，進而指導(dǎo)部門改進人際關(guān)系和管理水平。即使該員工最終離開了，亡羊補牢，尤未為晚。

如果只有這三類人參與離職談話，且注意做好保密工作的話，通常能收到一定的效果，部分可走可不走的人是留得下來的。當然鐵了心的人除外，畢竟離職談話也不是萬能的。

假如好員工決定留下來，參與談話的人都應(yīng)該忘記大家曾說過話，輕裝上陣，重新投入到工作中，只是飯店許下的承諾一定得及時落實，否則以后再沒人相信了。



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