認(rèn)證應(yīng)該從技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、商業(yè)等各個(gè)方面考核供應(yīng)商，因此，在認(rèn)證考核供應(yīng)商之前，企業(yè)各部門必須溝通。而建立完善的供應(yīng)商管理體系，需要制定明確的目標(biāo)、流程、詳細(xì)的供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開始實(shí)施。此外，在供應(yīng)商管理體系中，定期的供應(yīng)商分析和器件分析，是進(jìn)行供應(yīng)商管理、商務(wù)談判的有效工具。

　　只有建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，通過各種分析，才能有效的實(shí)施降低采購(gòu)成本的具體方法：如供應(yīng)商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國(guó)產(chǎn)化、提高商業(yè)信譽(yù)、合同價(jià)格等。

　　供應(yīng)商認(rèn)證：

　　如果研發(fā)、質(zhì)量、采購(gòu)等部門缺乏溝通，在選擇供應(yīng)商時(shí)會(huì)有不同見解，造成商務(wù)和技術(shù)評(píng)估相互獨(dú)立。

　　通常情況下，供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該由采購(gòu)（或?qū)ｉT的資源開發(fā)）部門負(fù)責(zé)，并由技術(shù)、質(zhì)量等部門共同完成。采購(gòu)人員重點(diǎn)評(píng)估供應(yīng)商的價(jià)格、供貨周期、生產(chǎn)能力和規(guī)模、產(chǎn)品種類、財(cái)務(wù)狀況；技術(shù)人員評(píng)估供應(yīng)商的技術(shù)支持能力、研究開發(fā)能力；質(zhì)量部門則注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量體系等等。

　　對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)證不可能涉及到的每個(gè)方面，以下各點(diǎn)是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。

　　1、 質(zhì)量體系審核

　　是否實(shí)施ISO9000體系。

　　質(zhì)量保證：1）供應(yīng)商控制缺陷的方法。2）供應(yīng)商內(nèi)部審核體系是否有效運(yùn)行。3）供應(yīng)商是否實(shí)施了有效的質(zhì)量評(píng)估工具。4）產(chǎn)品可靠性控制。

　　文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。

　　檢驗(yàn)方面：如何進(jìn)行缺陷識(shí)別、記錄、分析等；是否有預(yù)防措施、統(tǒng)計(jì)學(xué)過程控制；設(shè)備的校準(zhǔn)是否處于受控狀態(tài)。

　　2、技術(shù)審核:

　　是否有足夠的開發(fā)能力；研究開發(fā)投入的比例；設(shè)備是否先進(jìn)；應(yīng)用軟件是否全面；生產(chǎn)中是否有統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)；對(duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)來說，Cpk是否大于1.5等等。

　　3、客戶服務(wù)能力審核：

　　是否執(zhí)行ESI，與客戶一起制定技術(shù)開發(fā)藍(lán)圖；是否有ESI的記錄、經(jīng)驗(yàn)、流程以及規(guī)范的實(shí)施計(jì)劃；是否存在減少供貨周期的計(jì)劃流程、目標(biāo)；是否有記錄、分析及時(shí)交貨率的工具、改進(jìn)計(jì)劃及目標(biāo)。

　　產(chǎn)品停產(chǎn)計(jì)劃(EOL)流程如何；是否提前一年通戶。
是否有全球貨運(yùn)能力，有進(jìn)出口、報(bào)關(guān)能力。
是否有本地技術(shù)支持，24小時(shí)服務(wù)。

　　4、商業(yè)能力審核：

　　最近季度的財(cái)政狀況，銷售業(yè)績(jī)。
是否主動(dòng)分析并設(shè)立該公司在行業(yè)中的地位，及發(fā)展目標(biāo)。
目前的生產(chǎn)負(fù)荷比例、生產(chǎn)能力。
供應(yīng)商控制：是否有嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)審、控制流程及實(shí)施記錄。
是否有嚴(yán)格的環(huán)境控制程序，及實(shí)施記錄。

5、成本審核：

　　如何進(jìn)行供應(yīng)連管理；是否實(shí)施醫(yī)藥醫(yī)藥管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)。
是否有成本控制的記錄、計(jì)劃存在。
是否可以提供詳細(xì)的產(chǎn)品成本分析報(bào)告。
電子化管理的程度。
庫(kù)存周轉(zhuǎn)狀況。

　　在設(shè)計(jì)階段開始供應(yīng)商管理

　　如果企業(yè)研究開發(fā)的產(chǎn)品要追求多樣化，有充足的研發(fā)投入，產(chǎn)品的利潤(rùn)高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術(shù)。如果產(chǎn)品追求的是規(guī)模與成本效應(yīng)，則研究開發(fā)人員應(yīng)該盡量減少專用器件的數(shù)量，并控制供應(yīng)商的數(shù)目。

　　無論哪種情況，最好都在研發(fā)階段開始實(shí)施供應(yīng)商管理。例如，某公司同時(shí)在北京、、西安設(shè)有研究所，設(shè)計(jì)人員在選擇模擬器件時(shí)可能會(huì)選擇AD、美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體、安森美、飛利浦或東芝；在選擇存儲(chǔ)器時(shí)可能選擇英特爾、AMD、現(xiàn)代或三星；而且在批量生產(chǎn)時(shí)，考慮到成本因素，還可能用臺(tái)灣公司產(chǎn)品進(jìn)行替換。如果各地沒有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為支持，供應(yīng)商數(shù)目和專用器件數(shù)目都會(huì)非常龐大，供應(yīng)商管理會(huì)因此混亂。

　　不過，在嚴(yán)格控制供應(yīng)商數(shù)目的同時(shí)，也必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通常市場(chǎng)人員提出產(chǎn)品功能和成本需求，研究人員和采購(gòu)工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產(chǎn)品的成本從一開始就處于受控狀態(tài)。

　　任何產(chǎn)品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術(shù)上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報(bào)價(jià)的狀況，技術(shù)支持能力，可能影響研究開發(fā)的進(jìn)度和產(chǎn)品到市場(chǎng)的時(shí)間等等。

　　因此，采購(gòu)人員如果不早期介入，一旦方案選定，會(huì)在商務(wù)談判中陷于被動(dòng)局面，特別是對(duì)于專用器件。

　　供應(yīng)商評(píng)審和分析

　　對(duì)于已有的供應(yīng)商，無論是否經(jīng)歷過嚴(yán)格的認(rèn)證，定期的評(píng)審相當(dāng)重要。除以上因素外，供應(yīng)商評(píng)審更應(yīng)該注重以下幾點(diǎn)：

　　價(jià)格/商務(wù)分析：供應(yīng)商在現(xiàn)有供應(yīng)商中的價(jià)格評(píng)分，配額比例；過去一年來的采購(gòu)金額、比例、價(jià)格變化等。

　　質(zhì)量分析：關(guān)于不合格品的記錄，糾正措施的實(shí)施等。
服務(wù)分析：按時(shí)交貨記錄的次數(shù)，比例。
技術(shù)支持：免費(fèi)樣品、技術(shù)培訓(xùn)的記錄等。

　　器件分析

　　器件分析是供應(yīng)商策略管理的重要部分。

　　對(duì)于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術(shù)、價(jià)格、供貨、制造發(fā)展趨勢(shì)，才能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。例如2000年的IC市場(chǎng)，在價(jià)格下跌時(shí)是增加庫(kù)存還是減少庫(kù)存？不同的采購(gòu)員會(huì)做出不同的選擇。結(jié)合全球發(fā)展趨勢(shì)和公司實(shí)際情況，便可以在商務(wù)談判中掌握主動(dòng)，獲得最好的價(jià)格和供貨期。

　　對(duì)不同器件的研究，為供應(yīng)商評(píng)估、商務(wù)談判、供應(yīng)鏈管理、庫(kù)存計(jì)劃等提供了有用的參考資料。

在器件分析時(shí)，采購(gòu)人員應(yīng)分析不同部件在總體采購(gòu)額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。

　　針對(duì)重點(diǎn)器件，應(yīng)分析現(xiàn)有各供應(yīng)商在過去一年的發(fā)展?fàn)顩r、本公司的采購(gòu)額、未來一年的采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和價(jià)格趨勢(shì)等等。

　　降低采購(gòu)總成本的幾種方法

　　1） 從設(shè)計(jì)開始降低成本：從CPU選擇、存儲(chǔ)方式、電源管理方式等各方面，研究開發(fā)工程師可以和采購(gòu)人員多溝通，從而實(shí)現(xiàn)最佳的成本方案。

　　2） 元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會(huì)走兩個(gè)極端：保持原始供應(yīng)商，完全沒有優(yōu)化；或者是頻繁更換供應(yīng)商，造成質(zhì)量不穩(wěn)定。最好是在研發(fā)階段開始進(jìn)行。對(duì)可以選擇多家供應(yīng)商的器件進(jìn)行評(píng)估之后，選擇至少兩家最好的供應(yīng)商進(jìn)行合格性測(cè)試。例如通用的存儲(chǔ)器件，如果同時(shí)可以用現(xiàn)代、華邦或ISSI的產(chǎn)品，則非常容易找到最好的價(jià)格或服務(wù)。反之，即使向同一供應(yīng)商的多家分銷商詢價(jià)、談判，也很難得到最優(yōu)惠價(jià)格。

　　電子元件供應(yīng)商都非常重視和客戶研發(fā)人員的配合，通常有專門的技術(shù)支持工程師，其職責(zé)是在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)用戶的要求；商務(wù)上的談判則由銷售工程師完成。

　　3）國(guó)產(chǎn)化：國(guó)產(chǎn)化的方式有兩種，一是直接向國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠商購(gòu)買，一是向外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的合資企業(yè)購(gòu)買。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國(guó)內(nèi)找到質(zhì)量很好的供應(yīng)商。國(guó)產(chǎn)化在技術(shù)上和元件替換方式面臨的問題類似，技術(shù)上風(fēng)險(xiǎn)更大，因此需要有更周密的計(jì)劃，分步驟實(shí)施。

　　4）樹立商務(wù)信譽(yù)：通常人們很難將商務(wù)信譽(yù)和企業(yè)成本結(jié)合在一起，實(shí)際上信譽(yù)將在很大程度上影響企業(yè)的采購(gòu)行為和成本。

　　商務(wù)信譽(yù)包括準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，付款能力等方面。良好的信譽(yù)可以獲得價(jià)格、供貨期、技術(shù)服務(wù)、以及付款方式等方面的優(yōu)惠，從而降低企業(yè)的整體采購(gòu)成本。

　　大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡(jiǎn)單的商務(wù)談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費(fèi)庫(kù)存、T/T 45天付款等優(yōu)惠方式。反之，有些企業(yè)在談判時(shí)為了獲得優(yōu)惠價(jià)格，給出不切實(shí)際的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，在長(zhǎng)期利益方面，給供需雙方都帶來害處。

　　5）合同價(jià)格: 大公司的做法通常都采用合同價(jià)格，通過集體規(guī)模來獲取最優(yōu)惠價(jià)格，也減少了中間的代理環(huán)節(jié)。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國(guó)際大公司，其一年一度的價(jià)格談判和供應(yīng)商評(píng)審是工作的重點(diǎn)。在評(píng)審會(huì)上，供應(yīng)商們甚至?xí)詣?dòng)降價(jià)，以爭(zhēng)取更多的配額。

　　如何才能獲得最好的合同價(jià)格，并保證供貨？除了企業(yè)整體規(guī)模之外，公司的采購(gòu)政策非常重要，否則會(huì)在供貨、服務(wù)、庫(kù)存方面出現(xiàn)問題。對(duì)于發(fā)展迅速的中國(guó)電子、通信來說，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲(chǔ)器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購(gòu)額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系、穩(wěn)定的市場(chǎng)預(yù)測(cè)是關(guān)鍵。