復(fù)制日本綜合商社的戰(zhàn)略柔性

            2010年12月14日，杉杉正式發(fā)布公告，與日本公司TI簽署鋰電池正極材料合作協(xié)議，雙方合資成立杉杉戶田新材料有限公司和杉杉戶田先進(jìn)材料有限公司。這意味著，在動力電池領(lǐng)域四個旁人難以攻克的核心環(huán)節(jié)：正極材料、負(fù)極材料、電解液、隔膜，杉杉股份已全部涉足。

            成功打通產(chǎn)業(yè)鏈上游的背后推手，正是杉杉的合作伙伴日本伊藤忠商事株式會社。事實上，無論在工資軟件下載還是新材料（鋰電池材料）領(lǐng)域，背后都有伊藤忠輔佐的影子。對杉杉來講，不上大學(xué)靠自學(xué)肯定還是不行的，還是要拜師。要提高自己的國際競爭力，一定要攀高親，合資是增強(qiáng)競爭力的有力舉措。帶領(lǐng)杉杉這個龐然大物向產(chǎn)業(yè)鏈上游的核心環(huán)節(jié)奮力跋涉的過程中，董事長鄭永剛深知借力伊藤忠的重要性。2009年2月16日，雙方正式簽署協(xié)議，伊藤忠以約7.58億人民幣的價格，獲得了杉杉集團(tuán)28%的股份，

            然而，日本綜合商社的模式以雄厚的財團(tuán)實力為基礎(chǔ)，在產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)交叉持股形成合圍之勢，講究布局與滲透，杉杉借力伊藤忠，欲以單薄的一己之力，在短短幾年中復(fù)制日本商社模式，突圍產(chǎn)業(yè)鏈上游核心，能否取得成功？

            三重天花板

            牽手伊藤忠之前，頗具先見之明的鄭永剛已經(jīng)帶領(lǐng)杉杉切入產(chǎn)業(yè)鏈上游，只是因資源和條件所限，走得頗為吃力和艱難。

            從1999年起，杉杉目前已是全國最大的鋰電池材料。最初只做負(fù)極材料，2003年，鄭永剛讀到一份關(guān)于鋰電池正極材料技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的研究報告，隨即決定把產(chǎn)業(yè)鏈向正極材料延伸。正極材料在鋰電池總成本中占比最高，約為三分之一，而其產(chǎn)品的毛利率在各個環(huán)節(jié)中也最高。

            在杉杉的老本行工資軟件下載，鄭永剛此前已對杉杉進(jìn)行過渠道革命，剝離了70%左右的生產(chǎn)能力，轉(zhuǎn)而采用外包生產(chǎn)，將杉杉原有的35個各地分公司、3600多名審批軟件下載人員全部解散，取而代之的是數(shù)百家加盟商，走上品牌經(jīng)營的道路，目前杉杉手中運營著20多個品牌。

            不過，戰(zhàn)略正確并不意味著戰(zhàn)役好打，對于沒有資源優(yōu)勢的民營企業(yè)來說，涉足上游核心環(huán)節(jié)困難重重，杉杉也不例外，它遭遇了與自己勃勃雄心所不匹配的三大天花板：

            鋰電池材料雖在產(chǎn)量方面做到全國最大，但產(chǎn)量和技術(shù)在國際上不突出。鄭永剛預(yù)計未來將是新能源的時代，電動汽車大行其道。杉杉要在這樣的形勢之下?lián)屨枷葯C(jī)，無論在產(chǎn)量還是技術(shù)上都必須再上臺階。

            人們發(fā)現(xiàn)，杉杉西服專賣店開始逐漸在一、二線城市的商場中悄然消失，終端品牌的式微，和杉杉把太多的企業(yè)資源投入新材料、投資等領(lǐng)域不無關(guān)系，企業(yè)的資源總是有限，各業(yè)務(wù)板塊便之間呈現(xiàn)此消彼長的零和游戲。

            內(nèi)部管理亟待提升。鄭永剛感嘆：我的個人色彩很濃。在杉杉兩個上市公司中我都不是董事長，但集團(tuán)里做重大決策時大家還是會嘀咕，鄭總什么意見？在杉杉多頭并進(jìn)向上游擴(kuò)張的過程中，內(nèi)部管理終將成為桎梏。

            樹形管理架構(gòu)

            杉杉結(jié)盟伊藤忠后，并非如外界想象的是擴(kuò)張戰(zhàn)略先行。入股杉杉股份后，鄭永剛要求伊藤忠管理人員全面介入杉杉，伊藤忠對杉杉集團(tuán)做的第一件事情就是對管理架構(gòu)的變革，并以伊藤忠為模板初步增設(shè)了獨立的內(nèi)控部門。新設(shè)立的內(nèi)控部門主要擔(dān)負(fù)杉杉集團(tuán)在合規(guī)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)以及法務(wù)管理等方面的職能。

            隨后，杉杉集團(tuán)董事會宣布了關(guān)于伊藤忠商社派駐杉杉的四名高管的任命：除了日本籍的中分孝一擔(dān)任杉杉股份董事、總經(jīng)理，一人擔(dān)任中分孝一的助理協(xié)助處理產(chǎn)業(yè)對接事宜之外，另有兩人分別擔(dān)任杉杉集團(tuán)副CFO與COO。今年，杉杉股份的兩位重量級董事鄭永剛、鄭學(xué)明都不再擔(dān)任董事，充分顯示了放手的態(tài)度。

            在伊藤忠商社，每個小公司、每個部門乃至每個個人都具有很強(qiáng)的獨立性，每個品牌的代理商以及供給企業(yè)都會得到伊藤忠商社的幫助。這是一種既大又小，既分工又合作的管理模式，就像一個枝節(jié)眾多的大樹，每個枝節(jié)接觸的空間范圍是有限的，但每個枝節(jié)都能直接與市場對接，從而形成強(qiáng)大的力量推動大樹生長擴(kuò)張。

            對進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈一體化垂直整合的杉杉而言，這樣的功能要求各個事業(yè)部必須具備伊藤忠式靈活的樹形結(jié)構(gòu)。也可以這樣理解：在樹狀架構(gòu)上，強(qiáng)者枝繁葉茂，弱者自然消亡。比如2010年12月初，杉杉旗下控股的中科英華宣布售出手中持有的久游網(wǎng)全部部分，退出網(wǎng)游業(yè)，鄭永剛將決定公司前途的權(quán)利交給了中科英華董事長陳遠(yuǎn)，而這樣頗具獨立性和靈活性的分權(quán)模式，在若干年前的杉杉，是不可想象的。

            打造軟實力

            在產(chǎn)業(yè)鏈核心戰(zhàn)略層面，伊藤忠的綜合商社模式已經(jīng)開始在杉杉身上留下烙印。

            綜合商社是日韓企業(yè)有別于歐美公司的特有模式，綜合商社系統(tǒng)中的公司星羅密布，彼此交叉持股，協(xié)同作戰(zhàn)，形成了龐大的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)相互持股，又有著業(yè)務(wù)來往，關(guān)系千絲萬縷，如同一張眼花繚亂的大網(wǎng)。因為具有極強(qiáng)的戰(zhàn)略柔性，在日本，綜合商社也被稱為無形的巨無霸。

            戶田是世界最先進(jìn)的鋰電池正極材料制造商，擁有尖端的技術(shù)和研發(fā)能力，是杉杉覬覦已久的合作對象，雙方的合作，正是伊藤忠牽線搭橋的結(jié)果。而在杉杉的內(nèi)部資料上，不難發(fā)現(xiàn)鄭永剛讓步的端倪。三家公司合資成立了兩家正極材料制造公司，其中中方控股75%的杉杉戶田新材料公司并不生產(chǎn)最高端的正極材料鈷酸鋰，鈷酸鋰的生產(chǎn)和審批軟件下載放在另一家三方合資公司，而該合資公司的控股方是戶田，而非杉杉。

            要知道，鄭永剛本人作風(fēng)比較強(qiáng)悍，頗為自信，多次公開自稱從未做過錯誤決策。能讓硬漢采用柔性的戰(zhàn)略布局，來自于布局未來的強(qiáng)大利好，他坦言：杉杉將由此從小容量電池材料邁向汽車電池領(lǐng)域，這個產(chǎn)業(yè)規(guī)模如果成長起來，杉杉過去20多年的積累與之相比都只會是個零頭。

            他不再是那個輕易就對媒體說出橫刀立馬的退伍軍人。

            事實上，早在2010年6月，杉杉股份向電池產(chǎn)業(yè)鏈最前端的核心環(huán)節(jié)進(jìn)發(fā)，收編澳大利亞HeronResources公司的Yerilla鎳鈷礦項目時，鄭永剛就采取了綜合商社慣常的小股份進(jìn)入，逐漸滲透的方法。根據(jù)協(xié)議，杉杉股份將認(rèn)購1204.694萬股Heron的股票，占其發(fā)行股本的4.99%，此外，杉杉股份將擁有兩次認(rèn)購期權(quán)，每次相當(dāng)于Heron發(fā)行股本的5%。

            這樣，我們既可以控股礦山，又可以參股上市公司。因超過15%股權(quán)，當(dāng)?shù)貙徟饋碛幸欢ǖ碾y度。鄭永剛解釋股權(quán)如此安排的原因。

            此外，在工資軟件下載領(lǐng)域，2010年8月，杉杉股份通過伊藤忠商社，獲得了國際知名品牌ELLE在中國大陸和港澳地區(qū)的五年使用權(quán)；在房地產(chǎn)領(lǐng)域，2009年7月，伊藤忠聯(lián)合另一家巨無霸式的日本商社三井不動產(chǎn)株式會社，以及另外兩家海內(nèi)外財團(tuán)公司，與杉杉集團(tuán)共同組建開發(fā)寧波奧特萊斯項目。杉杉奧特萊斯的介紹中這樣寫道：在未來10年，杉杉計劃在全國開15至20家奧特萊斯。

            但杉杉引入伊藤忠這個外援的做法，在業(yè)界也引發(fā)了褒貶不一的討論。

            綜合商社的核心競爭力在于忠誠的員工、強(qiáng)大的情報搜集、靈活的協(xié)同作戰(zhàn)等軟實力，這絕非一朝一夕所能學(xué)會。更何況，綜合商社的生存命脈是其主辦銀行背后的大財團(tuán)，貿(mào)易與金融相結(jié)合，是所有綜合商社縱橫捭闔的不二法則，而在中國，產(chǎn)業(yè)與金融機(jī)構(gòu)涇渭分明，國家政策也不鼓勵它們互相交融交叉投資。因此，純?nèi)坏木C合商社模式無疑是杉杉無法復(fù)制的。

            鄭永剛不是不知道這一點，在他看來，杉杉是總部投資多元化，產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營專業(yè)化，但你不能告訴大家說我是個多元化公司，總得有個讓大家看得懂、聽得懂的概念。所以我們選擇了綜合商社這個形式，但是不同于日本一般以貿(mào)易公司為平臺融合產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，我們是從實業(yè)起家進(jìn)入到金融投資等多元領(lǐng)域。希望將來大家看到杉杉就想到這是中國的商社，它的特點是投資多元化、經(jīng)營專業(yè)化的。