摘要：本文討論的是在發(fā)展期中小型企業(yè)建立培訓(xùn)與發(fā)展體系建設(shè)遇到的問題和一種思路。作為人力資源管理體系中重要的一個管理職能，培訓(xùn)與發(fā)展體系在各個企業(yè)中都有一定程度的存在，社會也對培訓(xùn)與發(fā)展體系有了一個科學(xué)的定義；但是，作為企業(yè)人力資源往往最薄弱、最容易受到弱化，甚至邊緣化的職能模塊，如何踏實的建立一套全員參與、合理、有效、得到認(rèn)可的培訓(xùn)與發(fā)展體系卻成為一個擺在人力資源工作者面前的一個難題。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，內(nèi)部人力資源管理的重心也在隨之變化。在企業(yè)開創(chuàng)的初期，人力資源的主要工作往往集中在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、招聘與人員配置、薪酬體系設(shè)計、基礎(chǔ)管理制度的完善等方面。當(dāng)然，在技術(shù)引進型企業(yè)上，會進行大量工藝、技術(shù)和管理類培訓(xùn)，旨在建立一只符合行業(yè)要求的員工隊伍，實質(zhì)是在員工隊伍不符合企業(yè)要求情況下的一種上崗培訓(xùn)。顯然，在起步階段，上述各人力資源管理模塊的建立對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的啟動和正?；鹬陵P(guān)重要的作用；同時也可以看出企業(yè)對員工以及員工自身的發(fā)展需求在初期并未受到重視，仍停留在初期的應(yīng)急式培訓(xùn)上。隨著企業(yè)的發(fā)展，這種培訓(xùn)模式就無法滿足企業(yè)對員工更高層次、長期和持續(xù)開發(fā)需求。此時，如何在企業(yè)的發(fā)展期建立真正的培訓(xùn)與發(fā)展體系提上了人力資源管理的中心日程。企業(yè)追求的是利潤最大化，即投入與產(chǎn)出的差值最大化。培訓(xùn)與發(fā)展是一種資本投入行為，其投資回報具有風(fēng)險性和隱蔽性，但從表面上看其與企業(yè)的直接目標(biāo)未必具有必然聯(lián)系。以下以市場經(jīng)濟下數(shù)量比重最大的，同時一般處于發(fā)展期的中小型企業(yè)為例進行，對培訓(xùn)與發(fā)展體系的構(gòu)建方式進行討論。雖然在現(xiàn)代體系中，員工培訓(xùn)已是公認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營必須環(huán)節(jié)，如在ISO9001體系中就有對人員培訓(xùn)的要求，但在部分企業(yè)中，培訓(xùn)與發(fā)展根本成為了擺設(shè)，只是為了適應(yīng)國家或行業(yè)的強制要求而對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，或者停留在對生產(chǎn)工人的作業(yè)程序訓(xùn)練上，甚至培訓(xùn)成了生產(chǎn)閑置期的一種臨時緩沖手段，培訓(xùn)效果并不在意。雖然大部分企業(yè)都有自己的培訓(xùn)管理相關(guān)制度或辦法，但在實際中，從企業(yè)發(fā)展角度進行的員工培訓(xùn)和發(fā)展體系并未建立。首先，從資本目標(biāo)的角度看，中小型企業(yè)自身資本存量有限，資本主要集中在技術(shù)、生產(chǎn)和銷售等與收入直接相關(guān)的部門和領(lǐng)域。在利潤與成本的天平上，人力資源管理本身就是弱勢地位，其中培訓(xùn)與發(fā)展所占的比重就更顯渺小。其次，在中國目前市場經(jīng)濟的發(fā)展形勢下，大部分的中小型企業(yè)以民營私有制企業(yè)為主，由于其高層管理人員自身管理水平及個人發(fā)展經(jīng)歷上的差別，使之對培訓(xùn)與發(fā)展的認(rèn)識上也有一定的不足。再則，中小型企業(yè)的發(fā)展愿景或戰(zhàn)略決定了其在人員培養(yǎng)上的投入程度。很多中小型企業(yè)即短期獲利型企業(yè)，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，決定了其不可能在員工隊伍的穩(wěn)定和培養(yǎng)上進行大量投入，在這種企業(yè)中，人力資源部門的主要工作成為了招聘、考勤和薪酬福利的執(zhí)行部門，就更談不上培訓(xùn)與發(fā)展體系的建設(shè)了。同時，從勞動力市場的角度觀察，企業(yè)所需的相應(yīng)勞動力資源是否豐富也是重要的影響因素之一，如果勞動力市場資源豐富，企業(yè)發(fā)展所需的相應(yīng)勞動力很容易從勞動力市場進行補充，而且招聘與配置的成本投入較企業(yè)自身去培養(yǎng)和發(fā)展員工的投入低，則企業(yè)不需要進行大量的資本投入進行培訓(xùn)與開發(fā)。可見，培訓(xùn)與發(fā)展職能在企業(yè)中未能被重視和發(fā)展的原因有很多種，如何解決這些問題，并打造企業(yè)需要的培訓(xùn)與開發(fā)體系就成為擺在人力資源工作人員面前的一個課題。面對著這么多的困難和原因，那為什么企業(yè)一定要有自身的培訓(xùn)與發(fā)展體系呢？培訓(xùn)與發(fā)展，人力資源開發(fā)的主要方式之一，相對于企業(yè)自身進行外部招聘和與外部機構(gòu)進行人力外包業(yè)務(wù)等人力資源引進方式，其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1、適應(yīng)性。企業(yè)自身的生產(chǎn)和管理等各個方面都具有企業(yè)自身的特殊性，無論在職能對應(yīng)崗位的相應(yīng)勞動力市場還是同行業(yè)進行人員引進，新入人員認(rèn)同企業(yè)文化，適應(yīng)和消化相應(yīng)的企業(yè)技術(shù)知識和生產(chǎn)管理運作方式都需要一定的時間，其人員引入的適應(yīng)能力和適應(yīng)程度都是未知的，存在一定的風(fēng)險性。越是關(guān)鍵性崗位，由于其崗位在企業(yè)運作中的特殊地位，人員引進的適應(yīng)性風(fēng)險也就越大。企業(yè)自身培訓(xùn)與發(fā)展體系的建立則可以大大降低或者免除這樣的風(fēng)險，因為自身人員了解企業(yè)技術(shù)和運作方式，認(rèn)同企業(yè)文化，通過培訓(xùn)與發(fā)展體系的建立，企業(yè)只需選擇相應(yīng)人員進行針對性的技能等相關(guān)培訓(xùn)就可以提升或調(diào)動至所需崗位，滿足企業(yè)即需即用的要求。2、有效性。對于很多特種技術(shù)型行業(yè)和新興行業(yè)而言，社會現(xiàn)有勞動力市場往往并不具備相應(yīng)的勞動力資源，企業(yè)如果仍依賴于外部的人力供給，勢必給企業(yè)的人力資源運作帶來巨大的風(fēng)險和成本投入，顯然是不現(xiàn)實的。這種情況下，企業(yè)必須建立一套符合自身行業(yè)特點和企業(yè)特點的人員培訓(xùn)與發(fā)展體系，只有這樣才能應(yīng)對企業(yè)人員流失和發(fā)展的需要。3、靈活性。企業(yè)經(jīng)營中需要不斷的面對外部環(huán)境的變化調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和即時策略，面對這些變化和調(diào)整，人員的調(diào)整也要相應(yīng)的及時進行，否則將影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在此條件下，外部引進人員所需要的適應(yīng)期就無法滿足企業(yè)的要求；相比而言，內(nèi)部人員的培訓(xùn)和發(fā)展體系可以為企業(yè)提供適用的內(nèi)部人選，并根據(jù)變化需要安排相應(yīng)技能培訓(xùn)，使其滿足崗位需求，幫助企業(yè)順利度過調(diào)整期，從而保證企業(yè)的應(yīng)變能力和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。4、經(jīng)濟性。如果企業(yè)沒有自己的人員培養(yǎng)體系，當(dāng)發(fā)生組織調(diào)整或人員流失造成的崗位空檔時，企業(yè)只有臨時找內(nèi)部人員代崗工作、硬性提拔或者外部招聘。內(nèi)部代崗和硬性提拔帶有相應(yīng)的風(fēng)險：低級別崗位人員代高級別崗位時，由于其對臨時所做工作了解程度的不足和經(jīng)驗、能力的缺乏，工作效率和效果難以達(dá)到崗位實際要求，影響企業(yè)的順利運行，負(fù)面成本較高；另外，當(dāng)外部招聘人員到達(dá)崗位后，代崗人員回到原崗位工作，影響其工作積極性。外部招聘人員適應(yīng)崗位的時期（含試用期）其風(fēng)險性和適合性也會導(dǎo)致相應(yīng)的成本，如果招聘人員最終不符合企業(yè)要求，其綜合成本也是很高的。以上這些特點說明了培訓(xùn)與發(fā)展體系是人力資源管理不可或缺的組成部分之一。那么面對開文部分提到的眾多問題，如何從頭建設(shè)起合理有效的體系呢？以下談?wù)剛€人的想法。一、要了解企業(yè)的定位和發(fā)展戰(zhàn)略。由于高層管理者的原因，很多的中小型企業(yè)并沒有很明確的、成文的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理者也未能進入高級管理層。在此條件下，人力資源工作人員需要發(fā)揮有效的溝通和協(xié)調(diào)技能，從各個渠道收集所需相關(guān)信息。這個過程中，可能會遇到各種各樣的阻力和問題，可以通過以下幾種方式嘗試：通過與高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，了解其工作構(gòu)想和思路；通過各職能部門了解企業(yè)運營環(huán)境和經(jīng)營狀況；總結(jié)近年本職能人力資源管理工作的趨勢等。通過上述的大量工作，利用收集到的信息，以數(shù)據(jù)為主要信息來源和判斷依據(jù)，推斷和整理出一個符合企業(yè)利益、市場環(huán)境、企業(yè)特點和高層管理思路的企業(yè)發(fā)展思路，進而進行自身的人力資源規(guī)劃，為培訓(xùn)與發(fā)展體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)、指明方向。二、根據(jù)制定的人力資源規(guī)劃，制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)與發(fā)展計劃。初期的培訓(xùn)與發(fā)展計劃實際就是簡單的年度培訓(xùn)計劃，這種基礎(chǔ)的、相對簡單的年度培訓(xùn)計劃雖然不能保證體系建設(shè)向更高的層次發(fā)展，但切實的做好年度員工培訓(xùn)計劃卻是培訓(xùn)與發(fā)展體系建設(shè)的基礎(chǔ)性步驟。對于通過培訓(xùn)需求調(diào)查統(tǒng)計上來的培訓(xùn)需求項目要進行認(rèn)真細(xì)致的審核，保證計劃中的所有項目符合人力資源規(guī)劃。建議根據(jù)以前的績效情況進行針對性項目安排，主要針對工人和職員工作程序和必須技能的培訓(xùn)項目，以便于運作、成本低、效果明顯、見效快。通過此類培訓(xùn)樹立公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對培訓(xùn)的信心和熱情，便于以后培訓(xùn)與發(fā)展體系建設(shè)的開展。三、樹立管理層的培訓(xùn)與發(fā)展意識，體現(xiàn)體系價值。在此將員工按類型分為：生產(chǎn)工人、綜合管理人員、技術(shù)人員；按級別分為：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、職員、工人。在第二點中提到的培訓(xùn)主要針對的是工人和職員，雖然能取得良好的效果，但是要真正樹立培訓(xùn)與發(fā)展體系，則離不開管理層的高度認(rèn)可和支持。這一步是將培訓(xùn)與發(fā)展體系從人力資源部的管理職能提升為真正的公司體系的關(guān)鍵。具體步驟：1．崗位素質(zhì)模型設(shè)定。根據(jù)崗位要求和企業(yè)特點，明確管理人員必須的職業(yè)素質(zhì)和能力。素質(zhì)模型的建立為培訓(xùn)與發(fā)展工作劃定了相應(yīng)的培訓(xùn)范圍和方向。2．進行管理層培訓(xùn)和發(fā)展需求調(diào)查。調(diào)查范圍應(yīng)按管理者級別分別進行，信息收集應(yīng)遵守360度原則，形式可以采用面談、問卷、測試、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等方式。3．整理信息，統(tǒng)計管理者的共性及特性培訓(xùn)與發(fā)展需求；根據(jù)培訓(xùn)的可執(zhí)行性、企業(yè)需求、培訓(xùn)資源情況確定優(yōu)先級別。一般來說，共性需求的優(yōu)先級別要高于特性需求，但特殊崗位的特性需求可以優(yōu)先處理，以保證企業(yè)利益。4．根據(jù)優(yōu)先級別，針對需求進行培訓(xùn)。這其中包括了培訓(xùn)資源的選擇，豐富有效的培訓(xùn)資源是培訓(xùn)效果的保證，同時有經(jīng)驗的培訓(xùn)機構(gòu)也分擔(dān)很多企業(yè)人力資源工作者的工作。在培訓(xùn)中要把握培訓(xùn)的相關(guān)條件符合要求，保證人員參加，做好培訓(xùn)的管理。5．培訓(xùn)評價。培訓(xùn)的評價初期以即時評價為主，主要對培訓(xùn)內(nèi)容和授課效果進行評價，除客觀選擇性評價外，適當(dāng)加入受訓(xùn)人員主觀評價。培訓(xùn)評價結(jié)果與培訓(xùn)前調(diào)查進行比較，總結(jié)培訓(xùn)效果和意義。條件允許的，做長期跟蹤評價。鑒于大部分管理人員對傳統(tǒng)培訓(xùn)（單純講授式）的消極和反感，建議安排互動性、參與性、個人體驗性的培訓(xùn)項目為突破口。四、合理、有效安排員工培訓(xùn)。在培訓(xùn)需求調(diào)查過程中，各個職能部門上報的最終調(diào)查結(jié)果往往體現(xiàn)管理者意識和要求，基層員工的實際需求在有限的培訓(xùn)投入中難以得到滿足；在相對較弱的企業(yè)，績效只考核出問題和缺陷，卻未能提供解決方案。為了解決這個問題，需要人力資源工作人員，積極主動與基礎(chǔ)員工進行溝通，保證員工需求信息得到有效收集和整理，績效改進方案得到培訓(xùn)的有效支持。利用這些信息，按照企業(yè)利益匹配、崗位及發(fā)展需要、項目可行性、優(yōu)先等級排序的方式進行整理，并將最終確定的項目通過公司統(tǒng)一或單獨培訓(xùn)的形式加以實施。通過這些工作，使廣大員工切身感受培訓(xùn)與發(fā)展體系的全員性，體驗培訓(xùn)給個人和集體帶來的變化。五、內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)。在不斷擴展外部培訓(xùn)資源利用外部優(yōu)勢培訓(xùn)力量的同時，考慮到培訓(xùn)的針對行、實用性、經(jīng)濟性，要加大培訓(xùn)與發(fā)展體系的廣度和深度，內(nèi)部培訓(xùn)體系的建設(shè)就必須提上日程。1．培訓(xùn)職責(zé)化。針對不同的崗位，根據(jù)其工作范圍和特點，在其職務(wù)職責(zé)范圍內(nèi)，增加相應(yīng)的培訓(xùn)職責(zé)，讓員工認(rèn)識到自身在接受培訓(xùn)與提升的同時，也承擔(dān)著知識傳遞的責(zé)任。通過相對硬性的措施使培訓(xùn)全員化，從單一的人力資源部職能擴展到員工的中間。2．講師職業(yè)化。這里的職業(yè)化并不完全等同社會泛指的獨立職業(yè)性質(zhì)，而是指對培訓(xùn)任務(wù)的講授人員，即企業(yè)內(nèi)部講師，進行相應(yīng)的選拔和培訓(xùn)，使其具備設(shè)計、實施等培訓(xùn)相關(guān)能力的講師。當(dāng)然，條件允許的企業(yè)，也可將內(nèi)部講師完全獨立出業(yè)務(wù)崗位，單獨設(shè)崗，建設(shè)企業(yè)自己的職業(yè)化內(nèi)部講師隊伍。3．課程標(biāo)準(zhǔn)化。堅持PDCA原則，對內(nèi)部課程的開發(fā)是內(nèi)部培訓(xùn)質(zhì)量的基本保證。要針對企業(yè)和員工培訓(xùn)需求，設(shè)計內(nèi)部培訓(xùn)課程，通過受訓(xùn)目標(biāo)人員調(diào)查、講師準(zhǔn)備、職能部門審核、人力資源部組織、培訓(xùn)效果反饋、課程改進等環(huán)節(jié)，不斷提升內(nèi)部培訓(xùn)課程的質(zhì)量和內(nèi)容，并使其內(nèi)容和講師相對固定，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；標(biāo)準(zhǔn)化不意味著完全固化，標(biāo)準(zhǔn)化的課程也需要根據(jù)環(huán)境和需要不斷的修訂，適應(yīng)實際情況。六、培訓(xùn)課程系統(tǒng)化。通過以上的運作，公司的各層次員工都能夠參與到培訓(xùn)中來，隨之需要對適合不同級別和類型員工的相應(yīng)培訓(xùn)課程體系化。經(jīng)過一定時間的運作，通過對培訓(xùn)組織、培訓(xùn)評價等工作，人力資源工作者手中應(yīng)該已經(jīng)擁有了一定數(shù)量的、適合公司開展的培訓(xùn)課程資源，對于不同員工類型、崗位、級別都有相應(yīng)的培訓(xùn)項目支持其成長和發(fā)展，將這些資源課程按照規(guī)則進行設(shè)定，并提供給相應(yīng)人員，以保證員工與企業(yè)的共同成長。七、職業(yè)發(fā)展體系的建設(shè)。建有良好的培訓(xùn)體系后，員工的職業(yè)發(fā)展需求就會日益強烈的體現(xiàn)出來。通過測試、測驗選擇相應(yīng)人員進行鍛煉和培訓(xùn)，為將來的職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，并為員工設(shè)計和準(zhǔn)備相應(yīng)的職業(yè)通道。在本文中未單獨提到制度建設(shè)，因為個人認(rèn)為培訓(xùn)與發(fā)展是一種體系建設(shè)，在發(fā)展期過早的制定制度并反復(fù)修改未必合適，可用暫行辦法處理；前期制度更多強調(diào)，隨著體系的建設(shè)逐步豐富完善。培訓(xùn)與發(fā)展體系建設(shè)在不同的環(huán)境和企業(yè)都有其特殊性。根據(jù)自身環(huán)境和能力，讓培訓(xùn)與發(fā)展職能在企業(yè)發(fā)揮其最大的價值，就是人力資源培訓(xùn)從業(yè)者的成功。來源:HR管理世界

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