2015年民營(yíng)醫(yī)院的生與死，就在一念之間，莆系醫(yī)療表現(xiàn)尤為明顯。醫(yī)院提供本質(zhì)醫(yī)療服務(wù)者，得生；反之，就是死，即便暫時(shí)不死，也注定要死。因此，醫(yī)院的生與死，取決于投資者的辦院觀念，這個(gè)觀念對(duì)與否，就是一瞬間的事。

　　老徐說(shuō)話有點(diǎn)極端，但是我相信有人能體悟其中的真意。不指望所有的人都贊成我的觀點(diǎn)，有10%的醫(yī)院投資人能夠理解我的意思并接受我的觀點(diǎn)即可。因?yàn)槔闲煺J(rèn)為，今天的莆系投資人，10年以后最多還有10%繼續(xù)掌握民營(yíng)醫(yī)療的發(fā)展新趨勢(shì)。他們將是莆系的精銳，同時(shí)成為民營(yíng)醫(yī)療市場(chǎng)脫穎而出卻按照交通規(guī)則行駛的領(lǐng)跑者。

　　我想，辦醫(yī)院必須提升到哲學(xué)層面思考問(wèn)題。一旦決定進(jìn)軍醫(yī)療行業(yè)，首先就要明白醫(yī)療的本質(zhì)及發(fā)展規(guī)律。醫(yī)療的本質(zhì)就是提供有價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)，這個(gè)行業(yè)發(fā)展的規(guī)律就是逐漸體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)存在的價(jià)值。這種服務(wù)價(jià)值的存在不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的，順之，則發(fā)展；違背，則消亡。這就是說(shuō)，醫(yī)療本質(zhì)是神造的，不因人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，只能認(rèn)識(shí)它和利用它。

　　也就是說(shuō)，醫(yī)院投資者觀念的轉(zhuǎn)變與不轉(zhuǎn)變根本改變不了這個(gè)行業(yè)發(fā)展的方向，只能是順應(yīng)或者違背。順應(yīng)這個(gè)本質(zhì)發(fā)展規(guī)律，說(shuō)明命中注定你會(huì)成功；違背這個(gè)本質(zhì)發(fā)展規(guī)律，說(shuō)明命中注定你要失敗。

　　我經(jīng)常與民營(yíng)醫(yī)院的投資人討論醫(yī)院突圍問(wèn)題，發(fā)展瓶頸問(wèn)題。每每說(shuō)到這些，幾乎都從市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、管理方面去分析探討。說(shuō)句實(shí)在話，我很討厭，很不屑這樣的交流。因?yàn)槲覀冊(cè)谡務(wù)撫t(yī)院存在的表象，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或者根本不想醫(yī)院出現(xiàn)問(wèn)題的深層原因、內(nèi)在原因，抓不住主要矛盾，怎么可能解決根本問(wèn)題呢？

　　前幾天我應(yīng)邀到遼寧作交流，參觀考察了一家盤(pán)子非常好的醫(yī)院。鞍山市XX人民醫(yī)院，二甲公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制托管的，營(yíng)業(yè)面積10000平米左右，100張病床，月績(jī)效400萬(wàn)元！說(shuō)實(shí)話，這個(gè)業(yè)績(jī)很一般，我初步估計(jì)一下，按照這個(gè)醫(yī)院的規(guī)模及科室配置，正正規(guī)規(guī)操作，最低也有月業(yè)績(jī)600萬(wàn)元的空間。換句話說(shuō)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，通過(guò)內(nèi)部資源整合及適當(dāng)?shù)耐獠繝I(yíng)銷，每月再增加200萬(wàn)是很輕松的事情。這樣的盤(pán)子每月做400萬(wàn)，在莆系投資人的眼中，那直接就是浪費(fèi)資源了。據(jù)說(shuō)，這個(gè)醫(yī)院曾經(jīng)與莆系投資者合作過(guò)，合作初期非常好，業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升，但是投訴也鋪天蓋地接踵而至，一年不到業(yè)績(jī)大幅下滑，廣告越打越?jīng)]效果，該院董事長(zhǎng)眼看繼續(xù)下去嚴(yán)重影響醫(yī)院公信力，于是終止合作?？梢哉f(shuō)，這是莆系醫(yī)療在特定環(huán)境下最典型的醫(yī)療觀念遭遇戰(zhàn)，最終沒(méi)有贏家。

　　那么，他們經(jīng)營(yíng)不好的原因在哪里呢？他們自己認(rèn)為是營(yíng)銷出問(wèn)題，所以我一到醫(yī)院就問(wèn)我有沒(méi)有什么好招。我說(shuō)該使的招你們都使完了，我也無(wú)招，她聽(tīng)了似乎有點(diǎn)失望，直到我做完調(diào)研并拿出解決方案，她才開(kāi)始激動(dòng)起來(lái)。經(jīng)過(guò)一整天與該院董事長(zhǎng)、院長(zhǎng)、科主任及營(yíng)銷總監(jiān)等人的交流，我得出兩個(gè)結(jié)論：第一，他們每月之所以能夠有近400萬(wàn)的業(yè)績(jī)，完全得益于原來(lái)作為公立醫(yī)院的外殼和基本保障機(jī)制、操作流程；第二，他們之所以遇到瓶頸，原因是他們正在試圖打破公立醫(yī)院的桎梏，想通過(guò)廣告來(lái)提速，但是這樣一來(lái)，也就喪失了公立醫(yī)院固有的天然優(yōu)勢(shì)，某種程度上暴露了公立私營(yíng)的真相，這比完全私立的民營(yíng)醫(yī)院還糟糕。

　　以上我分析的兩點(diǎn)，該院董事長(zhǎng)也想到，只是沒(méi)有那么清晰，她郁悶的是，如果不這樣做（也打廣告），到底還能怎樣做可以突破瓶頸快速提升業(yè)績(jī)。我給出的處方很簡(jiǎn)單：堅(jiān)持做公立醫(yī)院的事（以治病為根本），繼續(xù)擺公立醫(yī)院的譜（堅(jiān)決不做廣告）。對(duì)原來(lái)的五大科室進(jìn)行整合優(yōu)化，重點(diǎn)發(fā)展微創(chuàng)骨科、微創(chuàng)婦科、微創(chuàng)肛腸科三大科室。在保持婦科、肛腸科的穩(wěn)定基礎(chǔ)上，集中優(yōu)勢(shì)資源，讓微創(chuàng)骨科首先突圍，分批次推進(jìn)特色?？坪诵母?jìng)爭(zhēng)力建設(shè)。在不減少?gòu)V告投入的基礎(chǔ)上，將原有廣告費(fèi)轉(zhuǎn)化為微創(chuàng)骨科公益宣傳專項(xiàng)資金，以院內(nèi)舉辦骨病健康大講堂為戰(zhàn)略性營(yíng)銷引擎，全面導(dǎo)入圍繞骨病健康大講堂的公益宣傳、活動(dòng)報(bào)道、社區(qū)義診、慈善關(guān)愛(ài)、病房參觀、現(xiàn)身說(shuō)法等一系列針對(duì)性、延續(xù)性互動(dòng)行為，建立、健全現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷體系、會(huì)后臨床服務(wù)體系及出院效果跟蹤、播報(bào)體系。這樣一來(lái)，醫(yī)院企劃部工作變得簡(jiǎn)單明確了，無(wú)需每月都要想促銷創(chuàng)意，只要不斷完善大講堂即可；投資人也不需要再擔(dān)心做了這個(gè)月，下個(gè)月怎么辦了，因?yàn)槊總€(gè)月都在積累，都在影響，都在變化中重復(fù)，重復(fù)一種逐漸拔升的勢(shì)能。