T公司是中原一家年免費(fèi)工資管理系統(tǒng)額8000萬(wàn)元的小企業(yè)，所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度很高，龍頭企業(yè)都是50億～200億元的巨頭。10億元以下規(guī)模的企業(yè)連生存都很困難。

這家企業(yè)本來(lái)就是靠低價(jià)在區(qū)域市場(chǎng)生存。2007年原輔材料開(kāi)始漲價(jià)，把本來(lái)微薄的利潤(rùn)壓榨到虧損的邊緣，原料繼續(xù)漲價(jià)就意味著虧損，虧損就等于把企業(yè)逼向死角。老板的本意是，實(shí)在不行了就轉(zhuǎn)行。

其實(shí)，像T公司這樣面臨轉(zhuǎn)行或關(guān)閉的企業(yè)有一大批……

一線找到突破口

老板找到我們的時(shí)候，我們沒(méi)有給他們講漲價(jià)的道理，而是一起到零售終端考察?？疾旌蟀l(fā)現(xiàn)，大企業(yè)比T公司還困難。

大企業(yè)的困難，一是政府不讓漲，因?yàn)橛幸欢ㄒ?guī)模的食品企業(yè)已經(jīng)納入了政府價(jià)格監(jiān)控的范圍，價(jià)格已經(jīng)不再僅僅是市場(chǎng)行為。即使大企業(yè)想漲價(jià)，也要過(guò)政府這一關(guān)。

二是大企業(yè)之間相互對(duì)峙，誰(shuí)也不敢率先漲價(jià)。大企業(yè)之間有很強(qiáng)的防備心理，即使坐在一起開(kāi)行業(yè)會(huì)，也不敢透露口風(fēng)。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)已經(jīng)在搞變相漲價(jià)，他們的做法是改變銷(xiāo)量結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大高端產(chǎn)品的銷(xiāo)量，壓縮低端產(chǎn)品的銷(xiāo)量。有的甚至揚(yáng)言要放棄低端產(chǎn)品。

大企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，給中小企業(yè)騰出了市場(chǎng)空間。

考察還發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)大多沒(méi)有思路，沒(méi)有行動(dòng)，沒(méi)有漲價(jià)能力。有些企業(yè)采取偷工減料的方式漲價(jià)，這等于自掘墳?zāi)?，更有一批小企業(yè)準(zhǔn)備大逃亡。

在辦公室里找不到的辦法，卻在市場(chǎng)一線找到了。原來(lái)覺(jué)得自己有困難，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)所有人都有困難。

漲價(jià)新理念

以往召開(kāi)免費(fèi)工資管理系統(tǒng)會(huì)議，業(yè)務(wù)員提出的要求都是“產(chǎn)品更好一點(diǎn)，包裝更美一點(diǎn)，價(jià)格更低一點(diǎn)，政策更好一點(diǎn)”?？疾彀l(fā)現(xiàn)，通路產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵不在于價(jià)格，而在于“價(jià)差”（利潤(rùn)），誰(shuí)能讓終端賺錢(qián)（有利潤(rùn)），他們就能把產(chǎn)品賣(mài)出去，只要產(chǎn)品漲價(jià)能漲出終端的利潤(rùn)，漲價(jià)就能夠成功。

消費(fèi)者不是對(duì)便宜的產(chǎn)品感興趣，而是對(duì)“占便宜”的產(chǎn)品感興趣。越便宜的產(chǎn)品，消費(fèi)者可能越占不到便宜。

活躍市場(chǎng)的辦法不是做渠道促銷(xiāo)，而是把價(jià)格漲上去，然后用漲價(jià)后的政策讓消費(fèi)者“占便宜”，讓終端有利潤(rùn)。這樣的漲價(jià)才能成功。

鑒于原料漲價(jià)后多數(shù)競(jìng)品采取防守策略，公司完全可以利用機(jī)會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域，通過(guò)新區(qū)域擴(kuò)張和新產(chǎn)品推廣應(yīng)對(duì)原料漲價(jià)。

漲價(jià)舉措

根據(jù)漲價(jià)新理念，T公司采取了四條措施應(yīng)對(duì)漲價(jià)。

第一，升級(jí)產(chǎn)品“樹(shù)高打低”。即用高價(jià)位產(chǎn)品與低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)。

該行業(yè)的產(chǎn)品價(jià)位有0.5元、0.8元、1.0元、1.2元、1.5元、2.0元、2.5元等多個(gè)價(jià)位區(qū)間。

[1][2]下一頁(yè)以往的競(jìng)爭(zhēng)通常是同價(jià)位的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。在漲價(jià)期間，公司“樹(shù)高打低”，用0.8元的產(chǎn)品打擊0.5元的竟品，用1.0元的產(chǎn)品打擊0.8元的競(jìng)品。

這是漲價(jià)期間一種特別有效的辦法。因?yàn)楦邇r(jià)位產(chǎn)品的政策比較優(yōu)惠，終端有利潤(rùn)，消費(fèi)者“占便宜”。

“樹(shù)高打低”不僅令產(chǎn)品升級(jí)成功，而且低價(jià)位競(jìng)品整體退出市場(chǎng)。

第二，設(shè)立兩支免費(fèi)工資管理系統(tǒng)隊(duì)伍。

以前的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍只能負(fù)責(zé)維護(hù)市場(chǎng)。漲價(jià)期間需要活躍市場(chǎng)，最有效的辦法是通過(guò)人員和政策共同活躍市場(chǎng)。因此，T公司組織了幾支“突擊隊(duì)”，突擊隊(duì)的任務(wù)是短期內(nèi)迅速啟動(dòng)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品。

第三，廠商協(xié)銷(xiāo)。

單獨(dú)依靠經(jīng)銷(xiāo)商漲價(jià)比較困難，要協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商度過(guò)漲價(jià)最艱難的時(shí)期。T公司要求“突擊隊(duì)”在一個(gè)市場(chǎng)通過(guò)10天的突擊，迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，給經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)大的信心。

協(xié)銷(xiāo)的結(jié)果表明，以往可能需要數(shù)月或數(shù)年才做到的市場(chǎng)拓展，在不到一個(gè)月內(nèi)就可以完成。公司比喻這種方式為“猛火燒開(kāi)水”。通過(guò)協(xié)銷(xiāo)，打消經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)于漲價(jià)的疑慮。

第四，重點(diǎn)突擊“隱性KA”。

企業(yè)通常把免費(fèi)工資管理系統(tǒng)分為KA和渠道免費(fèi)工資管理系統(tǒng)兩種模式。T公司認(rèn)為KA拼的是高投入，公司沒(méi)有這個(gè)實(shí)力。傳統(tǒng)渠道免費(fèi)工資管理系統(tǒng)又因?yàn)榻K端規(guī)模小，公司找不到“著力點(diǎn)”，只摘渠道促銷(xiāo)，效果很差。

T公司的思路是：KA之所以受廠家重視，不惜高額投入，就是因?yàn)镵A的客流量大，那么，我們能否把客流大的所有場(chǎng)所都稱(chēng)為KA呢？大賣(mài)場(chǎng)、商超是眾所周知的KA，那么菜市場(chǎng)、集市、學(xué)校這些客流量大的場(chǎng)所就可以稱(chēng)之為“隱性KA”。

T公司提出一個(gè)口號(hào)：把菜場(chǎng)當(dāng)成賣(mài)場(chǎng)做，把集市當(dāng)成超市做。把KA的動(dòng)作手段應(yīng)用到菜市場(chǎng)、集市、學(xué)校等隱性KA，使這些隱性終端從消耗資源的終端變成聚集資源的地方。

正因?yàn)檎业搅饲赖摹爸c(diǎn)”，活躍市場(chǎng)才找到了獨(dú)特的場(chǎng)所。在隱性KA的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)表明，一個(gè)集市的銷(xiāo)量可以頂?shù)蒙弦酝粋€(gè)月的銷(xiāo)量，一個(gè)菜市場(chǎng)成功的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)活動(dòng)可以帶動(dòng)一個(gè)社區(qū)零售終端的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)。

擴(kuò)張性漲價(jià)的成果

T公司擴(kuò)張性漲價(jià)的結(jié)果如下：

80%銷(xiāo)量的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)升級(jí)，升級(jí)1～2個(gè)檔次；半年內(nèi)銷(xiāo)量增長(zhǎng)40%；

客戶信心增加，大客戶增多；

有效客戶數(shù)量增加40%（新客戶）；

贏利能力比漲價(jià)前反而有所增強(qiáng)；

戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)基本成型，以前是孤島型市場(chǎng)，現(xiàn)在是連片市場(chǎng)；

銀行對(duì)公司信心增強(qiáng)，新增1500萬(wàn)元貸款；

如今，T公司正準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)能力。因?yàn)橛行┩袩o(wú)法承受漲價(jià)，準(zhǔn)備退出市場(chǎng)，廉價(jià)賣(mài)設(shè)備，T公司準(zhǔn)備乘機(jī)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張……

上一頁(yè)[1][2]