新一代工資管理系統(tǒng)將注意力從孤立的職能性解決方案轉(zhuǎn)移到對(duì)業(yè)務(wù)更有價(jià)值的全面人力資本解決方案（例如改善人才供應(yīng)、提高員工績(jī)效或確保業(yè)務(wù)有能力交付戰(zhàn)略）。與傳統(tǒng)的工資管理系統(tǒng)不同，新一代工資管理系統(tǒng)需要HR部門(mén)聚焦外部，關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、客戶和投資者。簡(jiǎn)單說(shuō)，HR必須學(xué)會(huì)從業(yè)務(wù)的角度思考問(wèn)題：未來(lái)三到五年之內(nèi)，公司將走向何方？客戶和投資者對(duì)業(yè)務(wù)的期望是什么？達(dá)成這些目標(biāo)對(duì)人才和組織的要求是什么？公司如何更好地管理資源，以改善財(cái)務(wù)績(jī)效？

新一代工資管理系統(tǒng)需要管理者，特別是HR專業(yè)人員轉(zhuǎn)變心態(tài)。它要求HR專業(yè)人員承擔(dān)更多的職責(zé)，更多從業(yè)務(wù)結(jié)果的角度看待問(wèn)題，這對(duì)今天的工資管理系統(tǒng)既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)會(huì)。因此，新一代工資管理系統(tǒng)代表了HR的未來(lái)，代表了對(duì)人力資源困局的解救。

一些領(lǐng)先公司的HR部門(mén)，例如美國(guó)運(yùn)通、第一資本、通用電氣、IBM、思科、寶潔等公司都重新關(guān)注HR的思考方式和運(yùn)作方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果。為了保證對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確執(zhí)行，他們非常重視人才管理。他們專注于對(duì)客戶、投資者的價(jià)值主張及組織能力的一致性。他們還特別注意運(yùn)用員工隊(duì)伍的知識(shí)和創(chuàng)造力。這些公司的HR不僅證明了HR的價(jià)值，還提升了業(yè)務(wù)的價(jià)值。這些實(shí)踐證明HR正在向新一代工資管理系統(tǒng)邁進(jìn)。

新一代工資管理系統(tǒng)

為了確定HR未來(lái)的走向，以及HR專業(yè)人士未來(lái)應(yīng)該做什么，怡安翰威特咨詢公司對(duì)未來(lái)的工資管理系統(tǒng)進(jìn)行了研究，包括人力資源能力、架構(gòu)、戰(zhàn)略和價(jià)值主張。怡安翰威特訪談了50多位知名學(xué)者和HR高管，包括：沃頓商學(xué)院的管理專家彼得·卡佩里（PeterCapelli）、美國(guó)南加州大學(xué)組織有效性中心的主任埃德·勞勒（EdLawler）、斯坦福大學(xué)的杰弗里·普費(fèi)弗（JeffPfeffer）、密歇根大學(xué)的戴維·尤里奇（DaveUlrich）等。我們還訪談了HR變革領(lǐng)路人，例如：美國(guó)運(yùn)通的凱文·考克斯（KevinCox），曾經(jīng)在家得寶工作的丹尼斯·多諾萬(wàn)（DennisDonovan），IBM的蘭迪·麥克唐納（RandyMacDonald），星巴克的戴維·皮斯（DavePace）和第一資本的馬特·斯凱勒（MattSchulyer）。

為了識(shí)別未來(lái)工資管理系統(tǒng)的關(guān)鍵主題，我們就當(dāng)前全球市場(chǎng)的人才狀態(tài)、人力資源面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)主管對(duì)HR的期望和市場(chǎng)上的突破性創(chuàng)新等議題詢問(wèn)了這50多位學(xué)者和高管的想法及意見(jiàn)。他們的洞察，再結(jié)合怡安翰威特在人才和組織方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)新一代工資管理系統(tǒng)進(jìn)行了展望，包括：新一代工資管理系統(tǒng)將做什么，它們?nèi)绾悟?qū)動(dòng)價(jià)值，將有什么產(chǎn)出。

1.HR的四個(gè)賭注

基于我們的研究，HR會(huì)將賭注放在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：提供扎實(shí)的人力資本數(shù)據(jù)分析，建設(shè)持續(xù)的人才引擎，驅(qū)動(dòng)高績(jī)效和扮演好組織管家角色。如果在這四個(gè)方面大膽下注，HR可以發(fā)揮最大影響力。

人力資本研發(fā)。能夠展示出員工管理實(shí)踐和業(yè)務(wù)績(jī)效之間的因果關(guān)系是HR高管一直在探索的成功途徑。一些管理專家，比如杰弗里·普費(fèi)弗（JeffPfeffer）和約翰·布德羅（JohnBoudreau）主張一種以事實(shí)為基礎(chǔ)的方法來(lái)制定人力資本決策。換句話說(shuō)，HR必須繼續(xù)關(guān)注人力資本衡量，但是要從“會(huì)計(jì)”衡量轉(zhuǎn)向“預(yù)測(cè)”衡量，以方便管理層更好地做出戰(zhàn)略決策。

大數(shù)據(jù)在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、IT、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域都對(duì)改進(jìn)決策發(fā)揮了重要作用，人力資源部門(mén)也應(yīng)該像其他部門(mén)一樣，從數(shù)據(jù)分析中獲取價(jià)值，提供前瞻性的業(yè)務(wù)洞察。領(lǐng)先的HR組織都在使用復(fù)雜的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和建模技術(shù)來(lái)識(shí)別關(guān)鍵的人力資本趨勢(shì)。新一代工資管理系統(tǒng)必須配備具有分析實(shí)力的員工，能夠參與組織的“金融工程”工作。

在第一資本，一個(gè)由前咨詢顧問(wèn)和工程師組成的HR團(tuán)隊(duì)，致力于幫助公司業(yè)務(wù)主管做出更加明智的人力資本決策。他們有權(quán)訪問(wèn)公司所有的人力資本數(shù)據(jù)，并進(jìn)行各種分析，例如：?jiǎn)T工敬業(yè)度、生產(chǎn)力、外包和內(nèi)包的合理組合。最近，這個(gè)團(tuán)隊(duì)與其業(yè)務(wù)客戶一起研究晉升率、員工敬業(yè)度、裁員和員工績(jī)效之間的相關(guān)性。他們所有努力的重點(diǎn)都在于優(yōu)化人力資本績(jī)效。

在谷歌，幾乎每一個(gè)和人有關(guān)的決策都是基于數(shù)據(jù)。由于HR領(lǐng)域的很多問(wèn)題，都很少有證據(jù)能夠直接證明某事是否的確可行。因此，為了更好地提出解決方案，谷歌將負(fù)責(zé)人力資本研發(fā)的三類人才混合形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)不同的角色，互相學(xué)習(xí)，包括：頂級(jí)戰(zhàn)略咨詢公司顧問(wèn)：知道如何通過(guò)結(jié)構(gòu)化以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式來(lái)解決問(wèn)題，擅長(zhǎng)變革管理。

傳統(tǒng)HR專業(yè)人士：熟悉人力資源模塊，擅長(zhǎng)人員管理技能。

分析師：通過(guò)分析、建模等方式證明方案的可行性。

人才引擎。人才引擎的創(chuàng)建，一方面要定義未來(lái)人才需求，改善現(xiàn)有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應(yīng)該貫穿人力規(guī)劃、人員獲取、評(píng)估、甄選、入職及首年績(jī)效評(píng)估等各個(gè)環(huán)節(jié)。另一方面，HR還必須更好地主動(dòng)開(kāi)發(fā)和管理現(xiàn)有人才。怡安翰威特最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司研究顯示，在人才市場(chǎng)上“購(gòu)買(mǎi)”領(lǐng)導(dǎo)者將變得越來(lái)越有風(fēng)險(xiǎn)，并且日益困難?！芭囵B(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)者將是成功的惟一方式。為此，HR需要像組織管理產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈一樣，需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ü芾砣瞬拧?p style="line-height: 3em;">IBM創(chuàng)建了一個(gè)集成的人才供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈涵蓋了人力資源規(guī)劃、人員獲取、學(xué)習(xí)、流動(dòng)性和資源管理。IBM還讓其業(yè)務(wù)伙伴密切參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃中，幫助業(yè)務(wù)主管更加全面看待人才，并確保業(yè)務(wù)有執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的能力。

怡安翰威特進(jìn)行的最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司調(diào)研顯示，部分領(lǐng)先公司，如通用電氣和寶潔，以領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)管理而知名，他們已經(jīng)建立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯团e措，以培養(yǎng)頂尖人才。

驅(qū)動(dòng)高績(jī)效。對(duì)于高績(jī)效的關(guān)注與以前的不同之處在于：人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到許多傳統(tǒng)的方法，包括薪酬、和人員發(fā)展，無(wú)法成功改善組織生產(chǎn)率。這些方法沒(méi)有按預(yù)期帶來(lái)廣泛的、系統(tǒng)的影響。如今的HR部門(mén)不再只關(guān)注于個(gè)人激勵(lì)，而應(yīng)尋找能夠驅(qū)動(dòng)績(jī)效的端到端流程，該流程始于目標(biāo)設(shè)定和校準(zhǔn)，包括對(duì)成果的問(wèn)責(zé)，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對(duì)性的薪酬和發(fā)展機(jī)會(huì)。

組織管家?，F(xiàn)在的組織更加虛擬化、動(dòng)態(tài)化，也更加全球化。同時(shí)，很多公司員工敬業(yè)度很低，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和其領(lǐng)導(dǎo)的組織的信任程度也較低。

怡安翰威特全球員工敬業(yè)度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只有43%的員工信任公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層；42%的員工對(duì)工作沒(méi)什么激情；40%的員工總是感覺(jué)到壓力讓自己精疲力竭。

很多領(lǐng)導(dǎo)者相信為員工提供價(jià)值感和目標(biāo)感非常重要。事實(shí)上，他們堅(jiān)信恢復(fù)或建立對(duì)組織的信任和誠(chéng)信對(duì)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者還發(fā)現(xiàn)，通過(guò)社區(qū)服務(wù)、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展、慈善事業(yè)、環(huán)境保護(hù)甚至精神信仰來(lái)建立共同的目標(biāo)感能夠提高員工的敬業(yè)度，同時(shí)改善業(yè)務(wù)績(jī)效。HR需要在創(chuàng)建和維持這些連接中起到領(lǐng)導(dǎo)角色。

2.HR如何提高勝率

向供應(yīng)鏈部門(mén)學(xué)習(xí)。四個(gè)領(lǐng)域展示了HR負(fù)責(zé)人應(yīng)該將其賭注放在哪里。但是問(wèn)題依然存在，就是如何提高勝率？事實(shí)證明，HR需要向其他業(yè)務(wù)部門(mén)，尤其是供應(yīng)鏈部門(mén)學(xué)習(xí)，來(lái)找到方向。供應(yīng)鏈的演進(jìn)為HR提供了很多可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)鏈管理第一次演進(jìn)是打破包括制造、采購(gòu)、銷(xiāo)售和其他職能的部門(mén)墻；第二次演進(jìn)是整合外部成為端到端的流程，達(dá)到無(wú)縫的客戶交付。而供應(yīng)鏈的下一次演進(jìn)會(huì)將客戶的偏好吸收進(jìn)供應(yīng)鏈模型中，以滿足不同客戶群體的需求。一直以來(lái)，供應(yīng)鏈工作的重點(diǎn)始終聚焦于通過(guò)立足需求、客戶驅(qū)動(dòng)的端到端流程，來(lái)衡量和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵成果。

類似的演進(jìn)也會(huì)發(fā)生在工資管理系統(tǒng)中。HR變革領(lǐng)跑者正在重新定向他們的關(guān)注點(diǎn)，從職能舉措（例如福利、薪酬、人員配置和培訓(xùn)）轉(zhuǎn)移到關(guān)注業(yè)務(wù)所需的集成解決方案（例如改進(jìn)人才供應(yīng)、提高人員績(jī)效或確保業(yè)務(wù)有執(zhí)行戰(zhàn)略所需的能力）。為此，跨職能團(tuán)隊(duì)需要在關(guān)鍵舉措上進(jìn)行合作；但是，在很多情況下，HR需要走得更遠(yuǎn)。這意味著他們要打破傳統(tǒng)的HR職能部門(mén)墻，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，不僅研究當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)，還對(duì)交付業(yè)務(wù)解決方案負(fù)有責(zé)任。更重要的是，他們需要與業(yè)務(wù)主管緊密合作，開(kāi)發(fā)解決方案，解決具體業(yè)務(wù)需求，從而交付更高的價(jià)值。

IBM意識(shí)到就像供應(yīng)鏈部門(mén)管理產(chǎn)品和服務(wù)一樣，人力資源部門(mén)需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ü芾砣瞬拧R的使命在于創(chuàng)建集成的人才供應(yīng)鏈，包含資源管理、學(xué)習(xí)、人才發(fā)展和流動(dòng)性規(guī)劃。

思科讓一位有供應(yīng)鏈背景的主管擔(dān)任人才獲取部門(mén)的負(fù)責(zé)人，從而改善人才需求預(yù)測(cè)，更好滿足獲取人才的目標(biāo)。

能夠驅(qū)動(dòng)價(jià)值的產(chǎn)出和流程。越來(lái)越多的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅期望，還要求人力資源關(guān)注能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果的價(jià)值創(chuàng)造流程。我們已經(jīng)識(shí)別了一系列能夠?yàn)榻M織創(chuàng)建高價(jià)值的關(guān)鍵HR產(chǎn)出和流程。

企業(yè)通常都會(huì)希望實(shí)現(xiàn)這樣的產(chǎn)出。然而，在不同公司，其重要性卻可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)成熟度、目標(biāo)的不同而顯著不同。在一個(gè)高增長(zhǎng)的行業(yè)，人才供應(yīng)可能處于較高的優(yōu)先級(jí)。而成熟的業(yè)務(wù)往往希望維持市場(chǎng)份額，減少運(yùn)營(yíng)成本，因此改進(jìn)員工績(jī)效可能被認(rèn)為是最重要的。無(wú)論如何，HR必須要從職能導(dǎo)向或活動(dòng)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向結(jié)果導(dǎo)向。換句話說(shuō)，HR做的每一件事情都必須與它想要驅(qū)動(dòng)的結(jié)果直接聯(lián)系。

我們?cè)谘芯抗?yīng)鏈實(shí)踐應(yīng)用到工資管理系統(tǒng)時(shí)，有四個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：1）打破職能壁壘非常重要；2）流程負(fù)責(zé)人要對(duì)成果負(fù)責(zé)；3）產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)需要考慮客戶的偏好；4）衡量HR交付的結(jié)果。通過(guò)將注意力集中在關(guān)鍵產(chǎn)出和基本流程上，HR能夠調(diào)整相關(guān)內(nèi)容，并最終驅(qū)動(dòng)實(shí)在的、可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果。如果HR不這樣做，他們將失去體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的“商標(biāo)”，而這些“商標(biāo)”都是業(yè)務(wù)非常關(guān)注的價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)器。

新一代工資管理系統(tǒng)的運(yùn)作模式

盡管HR在人員管理上可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈部門(mén)的那種精益管理水平，但是基本的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)新一代工資管理系統(tǒng)卻有很強(qiáng)的借鑒意義。新一代工資管理系統(tǒng)運(yùn)作模式在HR戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、技術(shù)指標(biāo)和HR能力方面展現(xiàn)出了顯著的不同。運(yùn)作模式實(shí)施需要堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并在資源、技術(shù)和流程方面進(jìn)行變革。因此，雖然轉(zhuǎn)變到新一代工資管理系統(tǒng)模式需要經(jīng)歷幾年時(shí)間，但是部分企業(yè)已經(jīng)走了非常實(shí)用的前幾步，為成功轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

定義產(chǎn)出。明確定義HR需要驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)出，闡明這些產(chǎn)出將如何幫助業(yè)務(wù)達(dá)成其目標(biāo)。評(píng)估現(xiàn)有的HR舉措，調(diào)整HR投資和資源，確保交付這些產(chǎn)出流程的有效執(zhí)行。

一家全球性金融服務(wù)供應(yīng)商的HR負(fù)責(zé)人為HR部門(mén)定義了如下關(guān)鍵產(chǎn)出，并對(duì)實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)出的舉措進(jìn)行了優(yōu)先級(jí)排序：持續(xù)供應(yīng)高績(jī)效的、具備公司所需能力的合格人才。

提升員工群體的敬業(yè)度，建立個(gè)人與組織的牢固關(guān)系。

建立有優(yōu)勢(shì)的人才管理方案及基礎(chǔ)設(shè)施，及有競(jìng)爭(zhēng)力的HR成本。

通過(guò)人，實(shí)現(xiàn)公司變革活動(dòng)（并購(gòu)、新創(chuàng)、剝離）的投資回報(bào)率。

進(jìn)行差距分析。對(duì)HR交付新一代工資管理系統(tǒng)流程的能力進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并制定行動(dòng)計(jì)劃，解決近期和遠(yuǎn)期的問(wèn)題。在HR能夠轉(zhuǎn)型到新一代工資管理系統(tǒng)模型之前，HR技術(shù)平臺(tái)等基本條件必須到位。

重新設(shè)計(jì)流程。聚焦于一個(gè)或多個(gè)能夠最直接驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵HR流程，例如改善人才供應(yīng)或能力發(fā)展。舉例來(lái)說(shuō)，在新一代工資管理系統(tǒng)模式中，人才供應(yīng)流程起始于人力規(guī)劃，包括人員獲取、評(píng)估、甄選和入職，終于首年績(jī)效評(píng)估。人力規(guī)劃有助于人力資源部門(mén)識(shí)別并預(yù)測(cè)人才需求，以更好地獲取關(guān)鍵人才。人才供應(yīng)的負(fù)責(zé)人還需要與HR部門(mén)的其他人員以及業(yè)務(wù)部門(mén)緊密合作，定義雇主品牌、識(shí)別關(guān)鍵角色、監(jiān)控人力資源趨勢(shì)并建立戰(zhàn)略性人才獲取的渠道關(guān)系。他們還需要監(jiān)控雇傭資源的質(zhì)量，確保通過(guò)人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。

流程重新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于打破職能壁壘，實(shí)現(xiàn)端到端，同時(shí)賦予流程負(fù)責(zé)人達(dá)成結(jié)果的權(quán)力和責(zé)任。

探索架構(gòu)變化。一旦定義了關(guān)鍵產(chǎn)出之后，要采取行動(dòng)來(lái)調(diào)整HR部門(mén)。這可能很簡(jiǎn)單，只是拓寬現(xiàn)有職能負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍；也可能很復(fù)雜，需要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行變革，選拔大量流程負(fù)責(zé)人。在新一代人力資源運(yùn)行模式中，流程負(fù)責(zé)人需要在一些領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵產(chǎn)出，例如，人才供應(yīng)、能力發(fā)展、人員績(jī)效、雇傭關(guān)系和業(yè)務(wù)重組。新一代工資管理系統(tǒng)還包括HR運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)管理事務(wù)性工作交付或外包服務(wù)，并且能夠管理各項(xiàng)指標(biāo)和相關(guān)數(shù)據(jù)分析。

提升HR能力。簡(jiǎn)單的為現(xiàn)有的HR資源分配新的角色，并期望他們能夠交付新的服務(wù)，往往是轉(zhuǎn)型失敗的一個(gè)原因。

很多HR負(fù)責(zé)人都在評(píng)估現(xiàn)有的HR人才，來(lái)確認(rèn)并解決能力差距問(wèn)題。在很多HR組織中，新一代工資管理系統(tǒng)所需要的能力往往不能滿足需求。

轉(zhuǎn)型到新一代工資管理系統(tǒng)模型的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于需要選拔或外聘具有合適能力的員工，然后讓他們擔(dān)任關(guān)鍵角色。關(guān)鍵的角色通常需要高水準(zhǔn)的資源，包括流程負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)伙伴。

流程負(fù)責(zé)人需要?jiǎng)?chuàng)建無(wú)縫的、端到端的流程，確保所有的部分都能結(jié)合在一起，同時(shí)還要保證HR實(shí)現(xiàn)正確的產(chǎn)出（而不僅僅是執(zhí)行活動(dòng)）。流程負(fù)責(zé)人需要將員工從事的單點(diǎn)活動(dòng)與整體業(yè)務(wù)產(chǎn)出相聯(lián)系，確保一致性。他們不僅僅要在流程中控制資源，還要監(jiān)控進(jìn)展情況，找到問(wèn)題點(diǎn)，并提供流程改進(jìn)建議。

在新一代工資管理系統(tǒng)模型中，HR業(yè)務(wù)伙伴將扮演組織發(fā)展方面的專業(yè)人士，他們能夠協(xié)助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略性的人力規(guī)劃，識(shí)別關(guān)鍵角色，發(fā)展重要能力，開(kāi)展繼任計(jì)劃，協(xié)助高管處理績(jī)效管理，提供輔導(dǎo)和變革管理，并確保業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所采取的行動(dòng)不會(huì)與當(dāng)前的文化產(chǎn)生沖突。

識(shí)別新的指標(biāo)。HR應(yīng)該聚焦于與核心流程和產(chǎn)出相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。真實(shí)的情況是，HR經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿狈?duì)價(jià)值主張的清晰的陳述（例如，他們?cè)隍?qū)動(dòng)什么樣的產(chǎn)出，什么流程支持這些產(chǎn)出），而導(dǎo)致沒(méi)有合適的衡量指標(biāo)。指標(biāo)能夠幫助流程負(fù)責(zé)人了解流程執(zhí)行的情況如何，識(shí)別流程鏈條中的問(wèn)題，并診斷問(wèn)題的來(lái)源。

例如，在人才供應(yīng)中，關(guān)鍵指標(biāo)包括合格的申請(qǐng)人比率、Offer接受率、多樣化人才的百分比、新員工績(jī)效合格率等。這些衡量指標(biāo)能夠使流程負(fù)責(zé)人更好地理解什么樣的渠道有更多的候選人，什么樣的渠道有更高的Offer接受率，以及新員工的績(jī)效如何。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)能夠幫助改進(jìn)人才供應(yīng)流程。

很明顯，新一代工資管理系統(tǒng)動(dòng)搖了一些基礎(chǔ)。它對(duì)原有的HR部門(mén)提出了挑戰(zhàn)，以一種完全不同的方式來(lái)思考問(wèn)題。它要求HR要提供清晰的價(jià)值主張，重新調(diào)整方案和流程，重新思考指標(biāo)，關(guān)注業(yè)務(wù)來(lái)獲得更多的價(jià)值。

同時(shí)，新一代工資管理系統(tǒng)也為HR部門(mén)提供了一次巨大的機(jī)會(huì)，使他們能夠在自己奮斗多年的領(lǐng)域跳出困局，實(shí)現(xiàn)真正的突破。它打破了人力資源割裂、孤立的形象，培養(yǎng)系統(tǒng)性思維方式，考慮整體的產(chǎn)出。最重要的是，新一代工資管理系統(tǒng)能夠幫助那些在思考這個(gè)問(wèn)題的HR理解他們的貢獻(xiàn)如何與業(yè)務(wù)需求相匹配。

少數(shù)公司已經(jīng)沿著這條路走下去，變成領(lǐng)跑者，他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)——業(yè)務(wù)和HR負(fù)責(zé)人都致力于實(shí)施組織和人才戰(zhàn)略來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著人力資源挑戰(zhàn)越來(lái)越復(fù)雜，這些領(lǐng)跑者不斷幫助業(yè)務(wù)更好地爭(zhēng)奪并保留稀缺人才。最后，你必須要問(wèn)一下自己，你希望所在的公司加入領(lǐng)跑隊(duì)列，還是落在后面。（哈佛商業(yè)評(píng)論）