HRBP在我國企業(yè)中處于起步階段。人力資源業(yè)務合伙(HRBP)的核心理念就是幫助業(yè)務經理提升他的業(yè)務，發(fā)現業(yè)務中存在的問題，然后通過HR的專業(yè)知識和能力給他們提供支撐，使業(yè)務體系更能良性運作。

但是事實上，HR經常是很難參與進去，甚至HRBP成了讓很多業(yè)務部門反感的人。如何成為業(yè)務的伙伴并得到認同，這是現在國內很多企業(yè)普遍感到困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下幾方面的問題：1、HRBP職能和定位不清楚在一些公司案例研究中發(fā)現，許多公司對于HRBP的職責描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要轉變哪些職能，只能是按照以往的經驗在業(yè)務部門做著同樣的HR工作，只是換個部門依舊做著傳統(tǒng)的工資管理系統(tǒng)的各模塊事務，不能了解業(yè)務部分的需求，不能發(fā)現業(yè)務部門戰(zhàn)略在工資管理系統(tǒng)上的問題，也就不能真正為業(yè)務部門提供戰(zhàn)略支持，失去其有效性。此外，對于HRBP的定位缺乏探討，許多HRBP從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務部門。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在業(yè)務部門推行和實施公司的HR政策，而不去考慮是否和業(yè)務部門的需要相適應。有些HRBP則完全倒向業(yè)務部門，一味聽從業(yè)務部門領導，只是負責部門的一些人力管理事務，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務經理戰(zhàn)略決策會帶來的影響。2、HRBP在組織架構的失衡HRBP的角色并不是單一出現的，人力資源業(yè)務伙伴、共享服務中心以及人力資源專家三者是不能分離的。有共享服務中心的支持，HR才能減少行政性事務的工作，以更多的精力來了解業(yè)務部門、參與組織戰(zhàn)略，完成HRBP的角色。有了人力資源專家，HRBP才有后盾，能夠提供有針對性的業(yè)務戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。國內很多公司都只是追趕現代工資管理系統(tǒng)的趨勢設置HRBP的角色，而人力資源架構的改革并沒有到位，還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構，沒有把人力資源共享服務中心和人力資源專家一起考慮進去。這就導致HRBP要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時間在日常上，又要想著如何了解業(yè)務、深入業(yè)務部門，這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務戰(zhàn)略的工作都無法做好。而結果就是，企業(yè)HRBP的設置就不會達到應有的效果，反而有可能降低現有工資管理系統(tǒng)體系的效率，出現事倍功半的效果。3、企業(yè)環(huán)境不支持很多企業(yè)領導并不真正認同HRBP的價值和有效性，不能在公司樹立HRBP工作者的威信，導致HRBP的推行沒有強有力的后盾。而且很多業(yè)務經理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，對于HRBP不信任，也就無法在部門支持其工作，使得HRBP無法正常開始工作。特別是很多企業(yè)在推行HRBP時，沒有做好事前溝通。導致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認為這是公司的策略，是對員工的不信任，將HRBP安插在他們部門專門來打小報告的。這樣HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深入了解業(yè)務和員工的需求。4、HRBP自身素質不夠很多企業(yè)HRBP推行不成功是由于HRBP自身素質達不到這一崗位的要求。有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據業(yè)務需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。另一方面，HRBP專業(yè)程度和影響力不夠，不能以自身的專業(yè)發(fā)現業(yè)務戰(zhàn)略問題以及提出建議，不能得到業(yè)務部門的信任，從而不能夠影響業(yè)務部門有效戰(zhàn)略的制定和推行，也不會考慮整合定制一些HR服務來滿足業(yè)務部門的需求。針對以上問題，本文嘗試提供一些對策及建議：1、定好調子，明確HRBP在企業(yè)的存在感不同企業(yè)在不同發(fā)展階段對HRBP可以有不同理解，但在企業(yè)要有明確的定位，以幫助HRBP從業(yè)者實現順利轉型。HRBP既不是業(yè)務戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務部門的從屬者，HRBP是一個資源整合的角色，能根據業(yè)務需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。HRBP是一個中立的伙伴角色，在HR的專業(yè)知識基礎上幫助業(yè)務經理看到工資管理系統(tǒng)上的問題，提供一些專業(yè)的有針對性的建議和解決措施，提升業(yè)務單元工資管理系統(tǒng)能力。千萬不能只是一味沒原則地服務，要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。2、因地制宜，定制適合企業(yè)的HRBP模式因為HRBP、人力資源共享中心和人力資源專家相互支持才能發(fā)揮彼此的作用，所以，企業(yè)首先要設置與HRBP這一角色相適應的人力資源架構才能真正發(fā)揮其價值。但具體的組織結構可以根據業(yè)務需求選擇合適的模式，可以根據企業(yè)發(fā)展的側重點將各種職能放在不同的機構中，機構之間也不是絕對界限的，可以根據公司業(yè)務發(fā)展的側重點隨時調整機構之間的職能。為節(jié)約資源，也沒必要在每個業(yè)務部門都設置HRBP，甚至于幾個業(yè)務部門可以共用一個HRBP。模式并非一成不變，要針對公司的特點特殊設置，例如：華為作為中國首個推行這一模式的公司，設置的是工資管理系統(tǒng)委員會、工資管理系統(tǒng)部和人力資源干部三個職能機構，并作出明確的分工。3、充分溝通，獲得組織環(huán)境的支持在公司決定推行HRBP以及相應的工資管理系統(tǒng)模式之前，必須做好充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，獲得企業(yè)高層的支持，HRBP模式推行的最大支持就是來自企業(yè)高層對HRBP價值的真正認可，這種認可是成功推行新模式最有利的保障。另外，設置HRBP這一職位影響最大就應該非業(yè)務部門負責人莫屬了，要做好他們的思想工作，改變他們對于人力資源職責和作用的傳統(tǒng)認知，清楚地說明HRBP進入業(yè)務部門的目的和對業(yè)務部門以及整個公司業(yè)績的益處。其次，要在內部達成共識，HRBP在企業(yè)中是否成功推行，很大程度上依賴于組織成員對這一職位接受與否。要和各個部門以及參與這種變革的員工充分溝通，讓大家清楚HRBP的職責以及這種模式需要各個部門作出政策上的哪些改變。4、精挑細選，推出合適的HRBP候選人企業(yè)在選擇這一人選時，要十分清楚這一職位需要怎樣的人才，不是所有的HR人員都能從事這一工作。這一職位要求較強的人力資源專業(yè)和關系處理能力。首先，必須具備HR的專業(yè)知識和技能，能夠從自己的專業(yè)分析業(yè)務部門策略帶來的影響以及對于出現的問題提供到位的人力資源解決方案。其次，要有了解業(yè)務部門的意愿，有一定的業(yè)務思考能力，能夠發(fā)現業(yè)務部門出現的問題和提出業(yè)務部門決策有關的建議。最后，要有關系處理能力和影響力，能夠取得業(yè)務部門的信任，以自己的專業(yè)影響業(yè)務部門作出正確決定并實施。HRBP自身也應該多多作出努力，為加強業(yè)務了解，可以參考業(yè)務指標如銷售額、利潤率、客戶反饋等來鉆研業(yè)務，積極參與業(yè)務部門的會議和決策。此外，HRBP可以通過參與業(yè)務部門的各個環(huán)節(jié)關注企業(yè)的外部環(huán)境等，提升自身的說服力和工作的有效性。小結：當前，國內企業(yè)人力資源普遍面臨著轉型期，未來企業(yè)HR的職能會發(fā)生很大變化，HRBP的角色會越來越重。但是，HRBP如何真正的落地，在企業(yè)開花結果，如何真正提升人力資源的戰(zhàn)略價值，使其成為企業(yè)真正的業(yè)務伙伴，這是值得眾多企業(yè)需要認真思考和解決的。（來源：HR實名俱樂部文字貢獻：吳錚、房秀秀等）