薪酬管理

在這種非常時代，無論是從企業(yè)發(fā)展的角度來考量，還是從企業(yè)生存的角度去考慮，每一分錢對企業(yè)的意義都非常重大。因此，在這個時候，企業(yè)的HR就應(yīng)該秉承讓每一分錢都花得有價值理念，著力于向管理要效益，從而以此來實現(xiàn)企業(yè)下降運營成本的目標(biāo)。但是要到達(dá)這個目標(biāo)，wo們HR又應(yīng)該怎么做呢?那就是履行薪酬預(yù)算。也許就一般的企業(yè)來講，薪酬系統(tǒng)，尤其方面可能對比凌亂，外部招聘員工工資隨便性比擬大，內(nèi)部員工加薪隨機(jī)性比擬大，在這兩大的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上出現(xiàn)出較為雜亂的狀況，另一方面也在無形之中加大了企業(yè)的管理成本。所以，在推行薪酬預(yù)算方面，wo們就應(yīng)該從這兩大進(jìn)行入手。首先，綜合外部市場的薪酬狀態(tài)，明白各個外招崗位的薪酬區(qū)間，并且這個區(qū)間應(yīng)該盡可能地節(jié)制在500元以內(nèi)，杜絕外招崗位工資隨便變化的糟蹋;其次，明白任職資歷和加薪、提升尺度，哪些人應(yīng)該提升，哪些人應(yīng)該加薪必需要有一條量化的尺度出臺,成人聊天室。如果此項尺度不出臺，員工的提升和加薪很有可能就淪為管理者的權(quán)利工具和情緒工具，薪酬揮霍的現(xiàn)象將很難從基本上得到禁止。當(dāng)然，節(jié)制了這兩慷慨面，還只是解決了一個揮霍的問題，為薪酬預(yù)算的準(zhǔn)確性發(fā)明了一個前提條件，而要想讓每一分錢都花得有價值還是要做好薪酬總額預(yù)算的問題。從當(dāng)前業(yè)界較為流行的做法來講，薪酬總額預(yù)算重要分為兩種：第一種是自上而下式的做法，亦即是公司決策機(jī)構(gòu)和決策人依據(jù)當(dāng)年運營事跡和來年發(fā)展需求，肯定一個薪酬總額，并依據(jù)部門權(quán)重將薪酬總額進(jìn)行劃分，然后部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門崗位權(quán)重肯定每個崗位的薪酬總額，通過這種逐級劃分的方法落實薪酬預(yù)算的問題。第二種是自下而上的做法，這是做法與第一種做法是相對峙。它是先由每個部門依據(jù)崗位權(quán)重和部門來年的人員編制變化情形，肯定部門來年的薪酬總額，然后每個部門的薪酬總額匯總在一起，上交給公司決策機(jī)構(gòu)薪酬一個公司整體的薪酬總額。從效用的角度來講，這兩種辦法也是各有優(yōu)劣，所以，在實行薪酬預(yù)算時，建議企業(yè)將兩種方式都采納，然后比擬二者之間數(shù)據(jù)差異，從而保障薪酬預(yù)算的準(zhǔn)確性。但是，不管采取哪種法子，企業(yè)務(wù)必要關(guān)注和斟酌多方面的因素，如過往幾年企業(yè)核心崗位在市場的薪酬變化情況、企業(yè)年度工資增加情況、過去幾年的市場薪酬變化情形、企業(yè)的員工福利變化情況等?？傊?，企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時，務(wù)必要綜合多方面因素，對未來的走勢盡可能有一個較為清楚的斷定，從而使得制訂出的薪酬預(yù)算既是符合實際情形的，又是具有可操作性的。

減員增效

裁員也許是很多HR最不愿意采納的舉動，但是從現(xiàn)在的情況來看，很多企業(yè)又都采取了這種舉措。原由是什么呢?因為裁員是一種非常有效，又是非常直接的下降人力成本的辦法。所以，面對非常時代，討論要不要裁員并不是癥結(jié)點所在，要害在于wo們怎樣裁以及裁員對象是誰的問題?究竟，裁員的目標(biāo)一方面是降低企業(yè)人工成本，另一方面也是等待以此來進(jìn)步企業(yè)的運營效力。而假若是裁員不當(dāng)，或者裁員對象選擇過錯，這將會給企業(yè)帶來宏大的硬傷。因此，面對實行裁員這個舉動，wo們應(yīng)當(dāng)把握這兩大問題：第一，誰應(yīng)該裁?這是整個裁員進(jìn)程中的核心點，而要解決這個核心店，wo們就應(yīng)該依賴三方面根據(jù)：第一方面，部門對于企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)值。每個部門由于分工不同，ta們各自對于企業(yè)所承擔(dān)的貢獻(xiàn)值自然有大和小之分，這時候wo們的企業(yè)HR就應(yīng)該從部門整體考察的角度入手，清楚每個部門對于企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)值，并做出一個排序。第二方面，崗位貢獻(xiàn)值。部門有價值大小之分，崗位同樣也有價值大小之分，所以在對部門貢獻(xiàn)值進(jìn)行評估之后，wo們也應(yīng)該對崗位貢獻(xiàn)值展開一個評估，明白各個崗位的價值大小。但是在評估崗位貢獻(xiàn)值時，wo們須要注意部門貢獻(xiàn)值對應(yīng)的是企業(yè)戰(zhàn)略和運營，崗位貢獻(xiàn)值則對應(yīng)的則是部門目的和運營，另外須要關(guān)注的評估對象是一個單純的崗位，而不是崗位目前所在的人。第三方面，員工的任職資歷和才能。哪些人是能夠勝任崗位請求的，哪些人是不能勝任崗位請求的，在這種緊要的關(guān)頭，企業(yè)的HR必需要有一個清楚的了解。

如果企業(yè)對這三方面的信息都有了一個足夠的獲取，那么誰應(yīng)當(dāng)被裁自然就有了答案。比如說wo們可以從經(jīng)營事跡貢獻(xiàn)值這個角度斟酌，了解哪個部門是本次裁員應(yīng)該關(guān)注的焦點，然后又從崗位貢獻(xiàn)值的角度動身，把握哪些崗位應(yīng)當(dāng)是裁員重點斟酌的，最后又從員工績效和任職資歷來權(quán)衡，解決誰應(yīng)該首先被裁的問題。第二方面，怎樣裁?就目前的情況來講，企業(yè)裁員重要有兩種方法，一種是快刀式，一旦通過了裁員的決策，明確了裁員的對象就第一時光與被裁員工結(jié)算工資和補(bǔ)償，終止雙方勞動關(guān)系;另一種就是慢刀式，即事先向被裁對象闡明情況，并給予ta們的緩沖期，緩解被裁員工的就業(yè)壓力。但是，不管是快刀式，還是慢刀式，都是各有所長和各有所短。比如快刀式可以下降裁員風(fēng)險，因為一旦員工獲知被裁減時，其有可能會做出一些非常的舉動來迫害到企業(yè)的好處，而快速裁掉就使得ta們沒有光陰和機(jī)遇去做這樣的事情。然而另外一方面，快刀式又會使企業(yè)的文化受到損害，無論是留下來的員工還是被裁掉的員工，都會對企業(yè)在信賴方面和家文化方面發(fā)生誤會。那么，針對這樣的一種情況，企業(yè)應(yīng)該如何選擇裁員方法呢?解決這個問題的要害還是部門貢獻(xiàn)值和崗位貢獻(xiàn)值的問題。如果被裁掉人員所屬部門非常癥結(jié)，崗位也非常主要，這時候就應(yīng)該履行快刀式，防止意外情況產(chǎn)生導(dǎo)致企業(yè)遭遇嚴(yán)重喪失。反之，則建議采取慢刀式，給員工一個緩沖期，從而以此來保護(hù)企業(yè)多年累積的文化根基。