如今，80后消費者懂得尋找品牌的產(chǎn)地，即使是國外注冊的牌子，他們也能用英文搜索到這些牌子真正的價值。想要獲得的80后消費者認同，重要的是要堅持。一直以來給很多人的印象貌似都是面向普通大眾的皮鞋品牌，如今能夠順利實現(xiàn)它向高端與奢侈的轉(zhuǎn)身嗎？是什么樣的心路軌跡，什么樣的底氣，在支撐錢金波的雄心壯志？在紅蜻蜓為了慶祝成為歐洲高端品牌TOBE等代理商而舉辦的名為完美蛻變的發(fā)布會中，一個小男孩兒手牽紅色的蜻蜓風箏穿過舞臺。在錢金波看來，這個小男孩就是他自己，緊緊牽著自己的夢想，不時抬頭看看。自1995年創(chuàng)立紅蜻蜓至今，錢金波夢想中的紅色蜻蜓不斷長大，如今已是一家年銷售額近30億的企業(yè)。不過，企業(yè)規(guī)模并不是錢金波的追求，他的夢想就是創(chuàng)建一個擁有歷史感、主打東方風尚的高端品牌。這個品牌不但要征服已經(jīng)成為紅蜻蜓消費者的媽媽們，更要征服她們的女兒那些對品牌早已不陌生的80后們。從媽媽到女兒如果辦企業(yè)只是為了賺錢，我早去挖煤挖礦了。我出生在溫州，從1987年開始做生意，1995年我創(chuàng)辦了紅蜻蜓。成立當年，紅蜻蜓就和溫州電視臺合辦了《紅蜻蜓之旅》欄目，這也算是我們的品牌初體驗吧。1997年，紅蜻蜓開始在各大電視臺投放廣告。由于紅蜻蜓比較早就開始了品牌投入，九十年代中后期，紅蜻蜓已經(jīng)算是當時家喻戶曉的國內(nèi)一線鞋類品牌了。紅蜻蜓成立的前十年，基本上還是在做產(chǎn)品，市場需要什么樣的產(chǎn)品，我們就提供什么樣的產(chǎn)品。2005年開始，我們真正對品牌進行了規(guī)劃。在尊重市場的同時，融入品牌的價值觀，提出要引領(lǐng)東方風尚，開啟原創(chuàng)生活的口號，這句話可以讓我做一輩子。在紅蜻蜓，我既是董事長也是藝術(shù)總監(jiān)，不一定每個創(chuàng)始人都能做藝術(shù)總監(jiān)，也不一定每個搞設(shè)計的都是科班出身。設(shè)計是來自生活的閱歷，事實上更就是一種性格。十幾年過去了，那些穿著紅蜻蜓的年輕媽媽們的女兒也已經(jīng)成為我們社會的主流消費者。我們和現(xiàn)在消費者之間開始出現(xiàn)代溝，這些女兒們會覺得，紅蜻蜓是媽媽們的品牌，而不是自己的。開會的時候，我經(jīng)常說，紅蜻蜓跟媽媽們的關(guān)系都不錯，跟她們的女兒們的關(guān)系就差很多，所以我們以后要學著賺女兒們的錢，不能老賺媽媽的錢，日漸年輕的消費力量已經(jīng)越來越不能小覷了。這一代消費者更加喜好外來品牌，他們愿意追隨全球同步的著裝風潮。而海外品牌在國內(nèi)渠道的下沉，恰巧迎合了他們的需求。很多人都覺得，這會給我們這些本土品牌帶來滅頂之災(zāi)。但在我看來，新一代消費者的成熟非但不是本土品牌衰退的前兆，反而可能是一種機會。現(xiàn)在的年輕人整體上對信息的搜索能力、對品牌的識別能力都很強，所以在這種情況下，假洋品牌不會再有什么機會。十年前，甚至是四、五年前，假洋品牌還很吃香，很多企業(yè)都看到了外國名牌的價值，粗糙一點的就起個外國名，高級一點的就在海外注冊個品牌，制造、設(shè)計一切都在國內(nèi)。以往，我們對80后年輕人的認識都是小皇帝，自私、沒有集體意識、歸屬感差。事實上，年輕的一代同樣熱愛他們的祖國，所以，等我們的企業(yè)強大了，產(chǎn)品做得更好了，他們同樣會接受甚至是更加愿意選擇我們的產(chǎn)品。當中國消費者開始認同本土品牌時，歷史積淀就會成為品牌的稀缺資源。到那時候，紅蜻蜓就有它的優(yōu)勢了。所以說，這一代消費者是我們的機會所在。我和創(chuàng)辦NE.Tiger的張志鋒等人很早就認定中國風會興起，等到我們的文化能夠輸出的時候，也就是本土消費者真正認國貨的時候。所以，想要獲得女兒們的認同，沒有什么捷徑可走，最重要的是要堅持。向上走的邏輯與底氣紅蜻蜓所定位的不是傳統(tǒng)意義上的奢侈品消費者，不是現(xiàn)在北京、上海這些一線城市里的白領(lǐng)，而是新的白骨精階層。隨著城鎮(zhèn)化的進程，中國出現(xiàn)了一批新興的城市，隨之出現(xiàn)了一批新興消費者。并且，伴隨著第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和中國制造的升級，沿海已經(jīng)出現(xiàn)了一批月收入在510萬元的藍領(lǐng)。他們年輕、有朝氣，渴望融入大城市的生活，更重要的是，他們想要在氣質(zhì)上也與大都市融合。在城鎮(zhèn)化的進程中，他們的審美取向逐漸成熟，開始有了搭配的概念。但這個階層在奢侈品牌面前望而卻步，紅蜻蜓就是要為這群人提供服務(wù)。我們的消費者已經(jīng)不會簡單地為央視廣告埋單，已經(jīng)過渡到要真正認識產(chǎn)品的階段。這時，我們就要在產(chǎn)品，以及購物體驗上下功夫。體驗有兩種，一種是依靠低價帶給消費者超值的感受，另外一種是提高產(chǎn)品以及購物本身的附加值，帶給消費者超值的感受。我從不看好價格戰(zhàn)，在我看來，品牌就像是人的氣質(zhì)，我們現(xiàn)在用時尚集成店提升消費者的綜合氣質(zhì)，氣質(zhì)一上來，消費者的感受就不一樣了。理想中的紅蜻蜓時尚集成店應(yīng)該是這個樣子的：店面很大，琳瑯滿目地陳列著各種商品，它不是傳統(tǒng)鞋店，擺放也不是貨架式的堆列，所有的鞋子和衣服都相互搭配，同系列的鞋子和皮包相映成輝。當消費者走進來時，能夠感覺到很高的價值感。我們的店面要能夠征服消費者，看著這個店的外觀，他們就愿意進來試試看。這樣一來，他們也不會為了相差不多的價格斤斤計較了。隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，有一些國內(nèi)的運動品牌已經(jīng)提前利用資本市場的資金大量去占領(lǐng)臨街商鋪，使得商業(yè)街的鋪面租金增長快速。即使是在金融危機的時候，平均也以20%的速度增長著。一般來說，商業(yè)街店鋪的租金就像投標一樣，都是以一條街里面出價最高的門店價格為標準，一排中只要有一個上市公司給了漲幅20%的出價，那我們的租金也就必須漲。紅蜻蜓目前已經(jīng)擁有4000家店，面對不斷上漲的房租，面對日益增加的成本，該怎么辦？我們做了廣泛的市場調(diào)查，重新審視自己的優(yōu)劣勢，當然也結(jié)合我個人的偏好，希望找到好的解決方案。我個人最尊敬的是歐洲那些擁有自己獨特歷史和企業(yè)文化的奢侈品企業(yè)。雖然紅蜻蜓的歷史還不長，并且是服務(wù)大眾的品牌，現(xiàn)在已經(jīng)有比較廣泛的終端，但我們同樣可以在奢侈品身上找到我們可以借鑒的。紅蜻蜓可以按照奢侈品的運作方法為顧客提供從服裝到鞋，再到配飾的一攬子服務(wù)。消費者只要來到我們的時尚集成店，就可以一次選好從服裝到皮包、皮鞋，到服裝，再到絲巾、飾品的搭配。但是，這就必須要求企業(yè)有一個非常強勢的品牌，這也是為什么大部分奢侈品都這樣做的邏輯。也有人對我的做法表示疑問，時尚集成店鋪面積起碼要是原來的幾倍，租金一定也隨之上漲，紅蜻蜓能否承受得起。其實，鋪租中最貴的是前8米，后面的倉庫和樓上都很便宜。所以，平攤下來，綜合店鋪的租金成本不升反降。我們以單個消費者的消費能力作為考察我們轉(zhuǎn)型成功與否的標志。三年前，偶爾也有消費者在我們的店里消費1000元，但這些都是個案，不能算紅蜻蜓的品牌已經(jīng)達到了消費者愿意為此花銷的程度。今天，通過時尚集成店，單次消費1000元的消費者日漸增多?，F(xiàn)在，紅蜻蜓擁有200平方米以上的集成店80多家，2010年，我們計劃再推出80家。

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