人才是企業(yè)發(fā)展至關重要的一部分，目前很多企業(yè)都在通過企業(yè)培訓培養(yǎng)大量人才，雖然有很多問題，也取得了一定成效，而關于新經(jīng)理人的培養(yǎng)，對于企業(yè)也是非常重要的。下面說一下新經(jīng)理培養(yǎng)的意義所在。

新經(jīng)理培養(yǎng)對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義

公司的業(yè)績由誰決定？CEO還是CFO，銷售VP還是營銷總監(jiān)？都是，又不全是。其實一線員工才是對公司業(yè)績起到最直接影響的人，他們擔負著直接服務客戶、制造產(chǎn)品的使命，決定著企業(yè)的生產(chǎn)力。那么又是誰來管理一線員工的生產(chǎn)力呢？基層經(jīng)理。如果他們管理的好，一線員工的生產(chǎn)力就高。如果管理的不好，不僅僅對生產(chǎn)力有負面影響，甚至造成大量的人才流失。一句話常常用來解釋人才流動因為公司而加入，因為上級而離開。所以基層經(jīng)理的管理能力，對公司一線專業(yè)員工的績效表現(xiàn)影響巨大。

同時，基層經(jīng)理也是公司領導梯隊的基石，公司更高層級的管理者有很多是從基層經(jīng)理中產(chǎn)生的。全球排名第一的管理咨詢大師拉姆•查蘭在他的著作《領導梯隊》（LeadershipPipeline）中提到，在大公司中，從員工成長為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個主要的領導力發(fā)展階段，每個階段都要經(jīng)歷3個方面的成長和轉(zhuǎn)變領導技能、、工作理念。第一階段便是：從管理自我到管理他人，也就是從一線員工成長為基層經(jīng)理的階段。表面上看，這是一個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。如果這個階段沒有完成相應的成長和轉(zhuǎn)變，當他晉升到中層管理者甚至是高管時，在管理能力方面的發(fā)展缺失會造成更嚴重的后果，甚至會阻塞整個公司的領導梯隊，使得每個管理層級都相應下移，降低整個企業(yè)的效率。反過來，如果這一階段大部分基層經(jīng)理都能完成角色轉(zhuǎn)變和能力提升，則企業(yè)就有了充足的管理人才儲備應對未來的挑戰(zhàn)。因此，幫助基層經(jīng)理發(fā)展管理能力和管理理念是打造企業(yè)高效領導梯隊的重要基礎，對公司未來的發(fā)展影響巨大。

基層經(jīng)理培養(yǎng)需要從上任初期開始，也就是剛剛從一線員工晉升為新經(jīng)理的時候，這個轉(zhuǎn)折點是一個管理者形成其管理理念和管理習慣的黃金時期。

新經(jīng)理培養(yǎng)需要理念與能力并重

我們看到太多的書籍與文章講述成功領導者的故事，人們崇拜他們的遠見卓識，崇拜他們的堅毅果斷，期待自己的上級、自己本身有一天也能擁有那樣的領導品質(zhì)。然而這些成功領導者是如何一步一步獲得今天的成就的呢？似乎沒有人關心，或者說這個路程過于漫長而曲折，也或許過于平淡而瑣碎，不具備那些吸引眼球的故事元素，而被人所忽略。但這個過程對于未來成功管理者的塑造是有意義的，幸好我們還有一批學者和實踐者關注這個過程，讓企業(yè)能夠更高效的復制這個過程，幫助有潛力的人成長為優(yōu)秀的新經(jīng)理和管理者。哈佛商學院的組織行為學系主任琳達•希爾教授就是這樣一位學者，她帶領研究團隊長期貼身研究剛剛走上管理崗位的新經(jīng)理，研究他們的業(yè)績表現(xiàn)，他們的心路歷程，他們的機遇和挑戰(zhàn)，他們的成功與失敗。她的研究成果不僅凝結(jié)成暢銷書和經(jīng)典培訓課程，更應用于許多世界500強公司的新經(jīng)理培養(yǎng)實踐，幫助企業(yè)更好更快的建設領導梯隊。琳達的研究成果顯示，新經(jīng)理的培養(yǎng)需要理念與能力并重，這與拉姆•查蘭的觀點不謀而合。在每一個領導力發(fā)展階段，都需要養(yǎng)成新的工作理念，學習新的管理技能。

在工作理念方面，對新經(jīng)理來說，最重要的轉(zhuǎn)變就是要正確認識自己的管理角色，這一點說起來容易做起來難。拉姆•查蘭在《領導梯隊》中多次提到，如果不能進行工作理念的轉(zhuǎn)變，就無法成功完成轉(zhuǎn)型，導致管理者常常和自己的下屬競爭，而無力承擔自己的管理職責。無論是琳達教授的研究對象，還是我們?nèi)粘Ｅ嘤柟ぷ髦薪佑|到的新經(jīng)理，都表示他們上任后才發(fā)現(xiàn)新經(jīng)理這個角色和原來預想的不太一樣，讓我們來看看常見的角色認知的落差。

表一：

上任前的期望：現(xiàn)實情況

1.我因為專業(yè)能力強才被提升為經(jīng)理，所以這些專業(yè)特長也能幫助我成為優(yōu)秀的管理者。

成為一名優(yōu)秀的管理者僅依靠專業(yè)特長是不夠的，還需要掌握一整套復雜的新技能，這些技能與專業(yè)能力完全不同。您必須了解如何通過他人來完成工作，如何創(chuàng)造支持環(huán)境，以及如何安排團隊工作。您還必須與同級同事建立良好的關系，并在更大的組織中表現(xiàn)自己的團隊。其他必備技能還包括危機處理、變革管理、關注團隊的成功而非自己的成功等。

2.作為管理者，我有權(quán)確定工作方向，并將自己的想法付諸實施。

您所擁有的權(quán)力將比預期的有限得多：正式權(quán)威受到嚴格的限制。下屬未必會遵守您的指示。許多企業(yè)已經(jīng)采用扁平化管理架構(gòu)和跨職能團隊來取代傳統(tǒng)的企業(yè)層級結(jié)構(gòu)，在這樣的環(huán)境中您所擁有的正式權(quán)威要比在傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)中擁有的權(quán)威少。最后，您在同級同事面前沒有任何正式權(quán)威可言，而這些人對于您能否得到所需資源有著很大的影響。

3.作為管理者，我將有能力得到團隊完成目標所需要的資源。

您也許對預算和人員配備擁有一些支配和控制權(quán)力，但對同級同事卻沒有正式權(quán)威可言，而他們對您能否得到完成工作所需的資源和支持卻有著很大的影響力。

4.作為管理者，我在執(zhí)行和運作方面將擁有更多自主權(quán)和自由空間。

您擁有的自由可能比預期的少得多。除了依靠直接下屬之外，您還要依靠同級同事、上級、客戶以及來完成工作。既然您必須對整個團隊的績效負責，您就不能在出現(xiàn)問題時隨心所欲地做出單方面決策或貿(mào)然采取行動。相反，您需要仔細考慮每個決策對部門、公司以及外部機構(gòu)的綜合、長期性影響。

5.作為管理者，我可以將工作上的績效壓力（例如銷售指標）轉(zhuǎn)移給我的下屬。

由于新管理者角色的復雜性，您作為管理者所承受的壓力可能要比作為個體員工時的壓力大得多。您需要對整個團隊的績效負責，并對團隊成員的發(fā)展負責。隨著實踐和經(jīng)驗的增加，您將有希望降低承受的壓力程度。您將發(fā)現(xiàn)自己對這份工作更有熱情、更能勝任和更有成就感。

通過表1，我們看到新經(jīng)理在對于管理角色認知方面常常會有一些假設，而這些假設在上任一段時間后就會被證明是不符合實際的。如果提前告訴他們這些錯誤的假設，將有助于新經(jīng)理建立正確的管理理念。反之，如果新經(jīng)理在上任前抱有不切實際的期待，當現(xiàn)實擊碎這些假設時，他們往往會感到沮喪，郁悶，影響工作績效，甚至將不滿情緒轉(zhuǎn)移給個別同事或公司，造成不必要的摩擦和沖突。

而轉(zhuǎn)變工作理念，是學習新技能的前提。所有的新經(jīng)理都會有一個傾向，越是優(yōu)秀的個人貢獻者，這個傾向越明顯，那就是干自己熟悉的、擅長的工作。這樣他們就會應用自己的強項，脫穎而出。而實際上他們是在和自己的下屬競爭，而且阻礙自己學習新的管理能力。只有當管理理念轉(zhuǎn)變，新經(jīng)理才會致力于放棄過去成功的做法，轉(zhuǎn)而努力學習新的技能。

通過專業(yè)研究與企業(yè)實踐，琳達教授與哈佛商學院出版公司的學習專家一起研制出了一套新經(jīng)理人成長地圖（見圖1），對新經(jīng)理培養(yǎng)的內(nèi)容給出了建議。其中模塊1和模塊8是關于管理理念，而模塊2~7則是關于管理技能，并且分為4個維度，包括對下屬、對上級、對同級同事和對資源的管理。

在管理能力方面，新經(jīng)理需要學習最基本的管理能力，包括授權(quán)、管理績效、解決團隊沖突等等，這些管理基本功將對新經(jīng)理未來的管理生涯鋪墊堅實的基礎。由于新經(jīng)理工作環(huán)境的最大改變在于擁有了直接下屬，所以一般的新經(jīng)理培養(yǎng)往往只關注于下屬的培養(yǎng)。我們不能忽略的是，新經(jīng)理的工作環(huán)境中除了下屬以外，還包括公司和上級、同級同事，以及外部的資源和隨之而來的行政事務。這些關系的處理往往讓技術(shù)專家出身的新經(jīng)理應接不暇，必須通過學習、實踐和反思來提高綜合管理的能力。只有愿意不斷學習，努力提高情商，通過他人成就自己的人才能在管理者的職業(yè)生涯上走得更遠更好。

新經(jīng)理培養(yǎng)可以撬動更大的能量

新經(jīng)理培養(yǎng)如今已經(jīng)成為很多企業(yè)的常規(guī)培養(yǎng)項目，市面上的培訓課程也相對成熟。然而面對快速變化的商業(yè)環(huán)境和人才市場，企業(yè)需要更高效的新經(jīng)理培養(yǎng)。目前企業(yè)新經(jīng)理培養(yǎng)常見的挑戰(zhàn)有：

1.企業(yè)快速成長，對基層經(jīng)理的需求量激增，而且分布在不同區(qū)域，如何能快速批量培養(yǎng)合格的新經(jīng)理？

2.給新經(jīng)理上兩天課很容易，但如何在新經(jīng)理成長過程中給予持續(xù)的學習支持？

3.培養(yǎng)與績效如何連接？

面臨以上的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)已經(jīng)不滿足于兩三天的面授課程來進行新經(jīng)理的培養(yǎng)，而更強調(diào)與工作實踐相結(jié)合的混合式培養(yǎng)方案。這不僅僅需要優(yōu)秀的培訓課程，更需要企業(yè)培訓管理者的項目設計能力，資源協(xié)調(diào)能力，也需要新經(jīng)理的上級深度參與和積極配合。管理能力是可以培養(yǎng)的，但是管理能力的提升無法在課堂上完成，而是通過實踐、反思、再實踐而逐步提升的。課堂學習可以加速反思成長的過程，卻無法替代。就像培訓管理者可以為新經(jīng)理成長提供支持，卻無法替代其直接上級在日常工作中的指導一樣。

基于對優(yōu)秀企業(yè)新經(jīng)理培養(yǎng)最佳實踐的研究，我們發(fā)現(xiàn)這些培養(yǎng)項目通常有以下特點：

1.項目周期：長達6~12個月，每2~6周集中見面一次；

2.學習方式：面授課程、在線學習、學員研討、日常輔導、特殊任務、測評反饋等；

3.參與人員：新經(jīng)理、企業(yè)培訓管理者、學員上級、公司高管、外部專家。其中學員上級深度參與尤為突出，擔任日常工作輔導、研討促動、管理實踐經(jīng)驗分享等工作；

4.考核方式：學習參與度（出勤率、上線率等）、知識掌握程度（知識點考核、分享等方式）、定期反饋（日常輔導反饋、360測評反饋等）。

在這樣的培養(yǎng)過程中，新經(jīng)理有足夠的時間遇到各種管理挑戰(zhàn)，并能夠得到持續(xù)的成長支持。而其中最重要的成功因素在于新經(jīng)理上級的深度參與。上級深度參與培養(yǎng)過程，不僅能滿足學員的學習成長需求，將人才培養(yǎng)與工作績效真正結(jié)合起來；同時也能提升新經(jīng)理上級自身的管理能力，包括指導經(jīng)理人工作的能力，培養(yǎng)人才的能力。企業(yè)得以自下而上打通領導梯隊，形成人才培養(yǎng)的良好氛圍，建設領導梯隊的堅實基礎。

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