隨著疲軟的經(jīng)濟(jì)拖入新的一年，很多雇主不得不在員工福利和薪酬問(wèn)題上做出艱難的決定。這意味著對(duì)美國(guó)的勞動(dòng)大軍來(lái)說(shuō)，薪水沒(méi)有提高，醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)卻提高了。401(k)計(jì)劃不再受到追捧。獎(jiǎng)金越來(lái)越少，甚至根本拿不到。結(jié)果不出所料，員工對(duì)此怨聲載道。他們感到公司業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但我的情況為什么越來(lái)越糟糕。人們多少會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。這樣做難以為繼。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)科布（AdamCobb）這樣說(shuō)道。他專門從事勞動(dòng)力、員工福利和收入不平等問(wèn)題的研究。我認(rèn)為大家的普遍感受是：這個(gè)體系一定存在作弊現(xiàn)象，對(duì)我沒(méi)有好處。求職網(wǎng)站Glassdoor.com對(duì)2500名員工所作的一項(xiàng)最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，17%的勞動(dòng)者稱自己的雇主減少或取消了獎(jiǎng)金，還有15%的受訪者表示自己享有的各種附帶津貼大大縮水，比如交通補(bǔ)貼等。約四分之一的受訪者稱，公司的人事招聘已經(jīng)凍結(jié)。約一半的人表示公司在過(guò)去六個(gè)月內(nèi)有降薪或者裁員的情況。1月份通常會(huì)發(fā)放令所有員工翹首以盼的年終獎(jiǎng)。但是在2012年的1月份，人們或許只能發(fā)現(xiàn)年終大獎(jiǎng)和其他各種附帶津貼、福利和薪酬都不見(jiàn)了蹤影。進(jìn)入2012年，各大公司沒(méi)有任何理由不把錢包看緊一些。經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)三年的經(jīng)濟(jì)衰退，公司股東對(duì)盈利的渴望極為強(qiáng)烈。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)更加頻繁，經(jīng)濟(jì)學(xué)家開(kāi)始試探性地提及經(jīng)濟(jì)回暖。然而歐洲可能發(fā)生的金融危機(jī)卻給經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇蒙上了一層陰影。美國(guó)即將到來(lái)的總統(tǒng)大選和醫(yī)療改革前途未卜，讓我們無(wú)法摸清楚雇主對(duì)福利和薪酬究竟作何打算。8.5%的失業(yè)率和激烈的求職競(jìng)爭(zhēng)令絕大部分員工寧愿選擇靜觀其變。員工確實(shí)憤憤不平，（但是）這并不意味著他們就會(huì)離職，科布指出。他們能去哪里呢？科布和一些人力資源專家都表示，一旦經(jīng)濟(jì)真正好轉(zhuǎn)，那些過(guò)于精打細(xì)算的公司將為此付出代價(jià)。公司目前的確能夠?qū)崿F(xiàn)短期目標(biāo)，但削減成本的長(zhǎng)期影響仍不確定。一些人指出，大量削減勞動(dòng)力的代價(jià)過(guò)于高昂，特別是在公司狀況良好的情況下，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看可能會(huì)有損于公司的信譽(yù)和士氣。員工的生產(chǎn)力不斷提高，公司坐擁大量現(xiàn)金，但他們卻一再克扣員工福利，科布說(shuō)。他質(zhì)疑從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這種方式對(duì)公司吸引人才的能力會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。特別是在當(dāng)今時(shí)代，很多人都在網(wǎng)絡(luò)上交流自己的種種不滿。沮喪的員工發(fā)布到網(wǎng)上的帖子會(huì)不會(huì)把公司拖下水？科布指出，畢竟在上一次經(jīng)濟(jì)衰退發(fā)生時(shí)，我們還沒(méi)有進(jìn)入Twiter、Facebook、博客和社交網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代。而今天員工卻可以在網(wǎng)絡(luò)上表達(dá)不滿，并通過(guò)閱讀員工發(fā)布的帖子來(lái)了解更多有關(guān)公司的信息。如果一個(gè)失意的員工針對(duì)X公司削減醫(yī)療福利的行為寫(xiě)了一篇非常憤怒的博客，被傳了出去，他說(shuō)：這些事情公司可能根本想不到?？撇贾赋?，2011年是股票回購(gòu)量創(chuàng)下紀(jì)錄的一年。公司股東非常滿意，但員工卻沒(méi)有得到什么好處。這些公司坐在（成堆的）現(xiàn)金上。可他們卻做了些什么呢？他們用這些錢來(lái)回購(gòu)股票從而推高股價(jià)?？撇贾赋觯核麄?yōu)楹螞](méi)有提供更多福利呢？這是一個(gè)很值得思考的問(wèn)題。我發(fā)現(xiàn)這是一種比較短視的方式……公司選擇的調(diào)節(jié)杠桿是在短時(shí)間內(nèi)削減勞動(dòng)力成本。他又說(shuō)道：畢竟沒(méi)有股東在我背后緊盯不放。毫無(wú)疑問(wèn)，一些公司也嘗試著利用福利來(lái)保持員工的參與度。《今日美國(guó)》12月份的一篇文章報(bào)道說(shuō)，有些公司推出了一些古怪新奇的附帶津貼，比如辦公桌冥想服務(wù)、珠寶打折以及葬禮計(jì)劃，目的是安撫情緒糟糕的員工?？撇紝⒅Q為一個(gè)小男孩企圖用手指堵住大壩上的裂縫。他們沒(méi)有抓住要點(diǎn)。我猜那些辦法在退休和醫(yī)療福利比較穩(wěn)定的公司會(huì)更加奏效。如若不然，這就是空洞的提振士氣的短期策略，終究會(huì)失去效果……就好像圣誕節(jié)給你一張20美元的禮品卡，科布說(shuō)。如果我以前總能拿到5000塊錢的獎(jiǎng)金，這點(diǎn)兒獎(jiǎng)金根本無(wú)助于我還銀行按揭。維持運(yùn)轉(zhuǎn)斯潘塞（StevenD.Spencer）是賓夕法尼亞大學(xué)法學(xué)院的一位助理講師，同時(shí)還是總部位于費(fèi)城的一家跨國(guó)律師事務(wù)所Morgan,LewisBockius的負(fù)責(zé)人。他并不認(rèn)為那些求助于奇招怪招的公司能夠補(bǔ)償損失的福利。我不能肯定的說(shuō)，我見(jiàn)過(guò)一些公司把大筆的錢花在計(jì)劃外福利上。我在很多行業(yè)工作過(guò)，從藝術(shù)到超市再到面包房。很多員工只要有工作就謝天謝地了。因此，絕大部分雇主并不會(huì)用福利來(lái)吸引和保留人才。他們也不會(huì)嘗試添加新鮮的附帶津貼。大部分公司只不過(guò)是努力盡到目前的義務(wù)。從2008年開(kāi)始，斯潘塞說(shuō)道，他們就一直在琢磨怎么樣……維持運(yùn)轉(zhuǎn)，給員工支付薪水。削減福利的行為已經(jīng)讓員工感到惶恐。MetLife進(jìn)行的第九次員工福利趨勢(shì)年度調(diào)查報(bào)告稱，員工忠誠(chéng)度正在不斷下滑。研究發(fā)現(xiàn)，所有公司，無(wú)論規(guī)模大小，生產(chǎn)力都有所提高。但超過(guò)三分之一的員工（36%）卻都在盤(pán)算著離職。近期公布的Careerbuilder2012年美國(guó)就業(yè)預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)，43%的人力資源部門經(jīng)理都擔(dān)心公司的頂級(jí)人才會(huì)在2012年流失。約有三分之一的受訪人力資源經(jīng)理稱，2011年公司的主動(dòng)人才流動(dòng)率有所提高。員工則表示，薪酬和工作超負(fù)荷是自己辭職的兩大首要原因。上一代人的時(shí)候，一個(gè)公司即便裁員，留下來(lái)的員工也不會(huì)感到自己的工作發(fā)生了多大變化。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、沃頓商學(xué)院人力資源中心（CenterforHumanResources）主任彼得卡普利（PeterCappelli）指出。如今卻不是這樣。一旦發(fā)生裁員，有幸留下來(lái)的人會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有更多工作要做。對(duì)大型上市企業(yè)而言，來(lái)自股東的壓力會(huì)促使公司削減福利，即便公司的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，生產(chǎn)力也在提高。雇主在決定裁員時(shí)會(huì)考察兩件事，卡普利說(shuō)：季度財(cái)報(bào)如何？需不需要在數(shù)字上下功夫？如果不這樣做，我們就需要裁員，這樣我們就能……另外，其他人都在做什么？如果競(jìng)爭(zhēng)集中在大幅降薪、強(qiáng)迫裁員上，分析人士就可能質(zhì)疑某家公司為什么沒(méi)有照規(guī)矩來(lái)。有時(shí)候，很多公司會(huì)宣布裁員，但卻根本沒(méi)有這樣做。以此作為一種手段來(lái)免受業(yè)內(nèi)分析師的糾纏?？ㄆ绽赋?。雖然對(duì)損益表底線十分關(guān)注，但很多公司并沒(méi)有計(jì)算不斷裁員、削減福利和凍結(jié)漲薪可能會(huì)令員工績(jī)效、參與度以及人才流失率付出怎樣的代價(jià)?？ㄆ绽f(shuō)：我還沒(méi)有看到任何一家公司這樣做，即便只是試圖了解一下。也就是說(shuō)，如果我們削減薪酬，對(duì)績(jī)效、參與度、辭職率等等會(huì)有怎樣的影響……他們并沒(méi)有從成本效益的角度來(lái)考慮這些就業(yè)問(wèn)題……他們會(huì)說(shuō)，‘經(jīng)濟(jì)還很不景氣；人們不會(huì)辭職的。’但是一旦員工有了底氣，卡普利說(shuō)，他們就會(huì)爆發(fā)。米希馬拉（PhilipA.Miscimarra）則更多是從雇主的角度出發(fā)看待這個(gè)問(wèn)題。作為MorganLewis勞動(dòng)與就業(yè)法方面的合伙人，米希馬拉經(jīng)常與進(jìn)行搬遷、外包、裁員或某類重大重組的公司合作。這些活動(dòng)在近幾年日益頻繁。企業(yè)的變化步伐相當(dāng)快，他說(shuō)。此類活動(dòng)不僅越來(lái)越多，而且頻率也越來(lái)越快……以前那些公司可能每五年做一次重大調(diào)整。現(xiàn)在絕大多數(shù)公司隨時(shí)都在經(jīng)歷此類變化。公司不僅正在面對(duì)復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的工作環(huán)境，而且還要應(yīng)對(duì)多樣化的員工隊(duì)伍。他們對(duì)薪酬福利有著不同的需求。很多公司的員工構(gòu)成就好比字母W，米希馬拉指出較年輕和較年長(zhǎng)的員工很多，中間年齡層屬于少數(shù)。確保福利結(jié)構(gòu)讓每個(gè)人滿意，同時(shí)還要在公司的承受范圍之內(nèi)，這并不容易。當(dāng)我還是一名年輕律師的時(shí)候，我可能接受用啤酒來(lái)支付我的薪水，他開(kāi)玩笑說(shuō)。而現(xiàn)在我所需要的薪酬構(gòu)成則非常不同。無(wú)論公司是要不斷引入新的業(yè)務(wù)線、放棄舊的業(yè)務(wù)線，還是完全改變經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，都會(huì)給員工和管理制造巨大壓力。在這些改變發(fā)生期間，制定合適的薪酬非常困難。我沒(méi)有發(fā)現(xiàn)曾共事過(guò)的公司因?yàn)橄胍岣呱a(chǎn)力而站出來(lái)做出不近人情的決定犧牲員工福利，米希馬拉說(shuō)。他是沃頓商學(xué)院的資深教授、沃頓商學(xué)院人力資源中心研究顧問(wèn)組常務(wù)主任。任何一家大型企業(yè)所做出的每一項(xiàng)成績(jī)都是通過(guò)人來(lái)完成的……我所看到的是公司內(nèi)負(fù)責(zé)做決定的人試圖達(dá)到什么目的……現(xiàn)在遠(yuǎn)不是企業(yè)可以單方面做決定的時(shí)候了。他又說(shuō)道。在這種經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，越來(lái)越多的公司迫切希望用更少的資源做更多的事情。轉(zhuǎn)用臨時(shí)工在一些情況下，這意味著把工作外包給合同工以及完全規(guī)避員工福利。Careerbuilder所做的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35%的美國(guó)企業(yè)較經(jīng)濟(jì)衰退前縮小了員工規(guī)模。很多公司轉(zhuǎn)向人事派遣公司填補(bǔ)職位空缺。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修彼得維爾（MatthewBidwell）表示，人事派遣公司看到自己所提供的服務(wù)市場(chǎng)巨大，并預(yù)計(jì)在2012年，由于兩三年前的大規(guī)模裁員將空出很多臨時(shí)性工作崗位。彼得維爾專門從事合同工、短期勞動(dòng)力、工作和就業(yè)新模式的研究。鑒于歐元區(qū)的金融危機(jī)依然隨時(shí)可能到來(lái)，各公司對(duì)保留大量正式員工的問(wèn)題不得不更加謹(jǐn)慎。但是彼得維爾指出，目前就斷言轉(zhuǎn)用臨時(shí)工將成為一種常態(tài)化舉措為時(shí)尚早。他從過(guò)去的研究中發(fā)現(xiàn)，雇傭合同工的公司往往是出于靈活的原因才這樣做：比如不用支付醫(yī)療保險(xiǎn)福利，或者全職工資等。但一旦這些合同工的工作時(shí)間積累到了一定程度，他們就會(huì)掌握公司運(yùn)營(yíng)的核心知識(shí)。結(jié)果就是，公司往往會(huì)把合同工轉(zhuǎn)為全職員工。彼得維爾指出：你不用給他們支付遣散費(fèi)，并不意味著讓他們走就很容易。另一件讓雇主十分苦惱的事情是：醫(yī)療改革可能會(huì)擾亂雇傭臨時(shí)勞動(dòng)力所擁有的傳統(tǒng)福利。對(duì)某些領(lǐng)域而言，雇傭臨時(shí)工的一個(gè)非常具有吸引力的政策就是（公司）不用支付醫(yī)療保險(xiǎn)，（員工）就會(huì)比較便宜。彼得維爾說(shuō)道。然而，醫(yī)療改革可能會(huì)要求醫(yī)療保險(xiǎn)的全覆蓋，這會(huì)改變那種體制。他說(shuō)：因?yàn)獒t(yī)療改革，公司會(huì)想方設(shè)法填補(bǔ)醫(yī)療成本。彼得維爾還提出，漲薪凍結(jié)三年不知道會(huì)如何改變公司的態(tài)度。我非常好奇的想知道這種薪酬凍結(jié)會(huì)產(chǎn)生怎樣的長(zhǎng)期影響。如果招聘市場(chǎng)的情況有所好轉(zhuǎn)，人們會(huì)辭職嗎？還是說(shuō)一些公司會(huì)決定，‘好吧，我們不再需要給予自動(dòng)漲薪了，’再也不了。全球人力資源咨詢公司美世指出：資源少，要求多，還促使企業(yè)將薪酬與績(jī)效更加緊密地聯(lián)系在了一起。美世咨詢的20112012美國(guó)薪酬計(jì)劃調(diào)查對(duì)1200家雇主進(jìn)行了訪問(wèn)。這些公司的員工總?cè)藬?shù)超過(guò)1200萬(wàn)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司越來(lái)越傾向于對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行劃分，將獎(jiǎng)金集中發(fā)放給主要員工和高層。調(diào)查顯示，2011年，被評(píng)為績(jī)效最優(yōu)秀的公司員工（占8%）拿到的基本工資漲幅平均為4.4%。而那些績(jī)效一般的員工，占公司員工隊(duì)伍的54%，平均工資漲幅只有2.8%。在經(jīng)濟(jì)衰退期，低級(jí)別員工的流動(dòng)可能不算什么問(wèn)題，因?yàn)楣靖菀渍业叫聠T工來(lái)替換這些崗位。沃頓商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授韋恩蓋伊（WayneGuay）指出。他專門從事高管薪酬和激勵(lì)手段的研究。因此相對(duì)于較高級(jí)別的員工來(lái)說(shuō)，低級(jí)別員工的薪酬和（或福利）降幅會(huì)更大。絕大部分附帶津貼和福利，要不然來(lái)自規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，即由公司來(lái)提供服務(wù)，而不需要員工自己獲得，比如醫(yī)療、牙醫(yī)和壽險(xiǎn)；要不然就是來(lái)自有利稅率，比如延期納稅的退休賬戶。蓋伊說(shuō)道：在經(jīng)濟(jì)衰退期，所有形式的薪酬福利都被削減。但特定類型的薪酬福利削減會(huì)主要集中在較低級(jí)別的員工身上。比如在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，現(xiàn)金對(duì)低級(jí)別員工來(lái)說(shuō)比壽險(xiǎn)更加重要實(shí)際上，在絕大多數(shù)時(shí)候都是如此。這樣一來(lái)，各種福利和附帶津貼就可能先于現(xiàn)金薪酬遭到削減。近期開(kāi)展的一些高管薪酬審查令很多公司不敢宣揚(yáng)發(fā)給高層管理人員的附帶津貼。但如果有人認(rèn)為高管的薪酬不菲而普通員工卻度日艱難，那么員工依然會(huì)感到非常不滿。如果高管不斷獲得加薪還有獎(jiǎng)金，而低級(jí)別員工卻得不到任何東西，就可能影響士氣，蓋伊說(shuō)道。如果市況艱難，員工在經(jīng)濟(jì)衰退期可以接受漲薪凍結(jié)，但如果失業(yè)率下降，市場(chǎng)的力量就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)……再加上對(duì)勞動(dòng)力的需求不斷增加、甚至變得比較穩(wěn)定，你就會(huì)期望漲薪。如果金融危機(jī)持續(xù)下去，很難說(shuō)員工士氣是否會(huì)成為令公司越來(lái)越頭疼的問(wèn)題。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)格蘭特（AdamGrant）指出。他致力于研究工作激勵(lì)和工作意義的問(wèn)題。一方面，經(jīng)濟(jì)保障是決定士氣的一個(gè)重要因素。因此，我們有理由相信公司會(huì)面臨困境。但另一方面，如果日子不好過(guò)，一些員工會(huì)對(duì)工作的積極面非常感激。不過(guò)，這需要公司保留一些措施，令員工的工作從內(nèi)在充滿動(dòng)力，富有意義。大量研究表明，如果員工認(rèn)為決策流程是公正的，他們就更容易接受負(fù)面結(jié)果。格蘭特指出：如果老板不能承諾永久性的工作保障，最好的交換條件就是保持中立、透明，讓員工參與決策。與人們的直觀感受相反，經(jīng)濟(jì)衰退可能是一個(gè)給員工稍微漲薪的絕佳時(shí)機(jī)，或者給一筆獎(jiǎng)金。沃頓商學(xué)院的科布建議。我認(rèn)為事實(shí)證明，與員工保持良好的關(guān)系對(duì)公司來(lái)說(shuō)是真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，但我不覺(jué)得很多首席執(zhí)行官都與我有一樣的看法。因?yàn)樽詈?jiǎn)單的做法就是降低勞動(dòng)力成本。這很難，需要勇氣……相信通向成功的道路并不是一味的削減，恰恰相反，而是給員工以獎(jiǎng)勵(lì)?？墒?，科布并沒(méi)有指望公司采納自己的意見(jiàn)。在歐洲金融危機(jī)和總統(tǒng)選舉之間，不確定因素太多了。他說(shuō)，這會(huì)令公司不愿意采取膽大的行為。我認(rèn)為他們還是會(huì)固守一大堆現(xiàn)金。

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