當下很多企業(yè)都在通過企業(yè)培訓打造核心競爭力，以保證企業(yè)在日益激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位。企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結合戰(zhàn)略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，其中獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié)。

越來越多的企業(yè)家也意識到企業(yè)的競爭關鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力，大部分企業(yè)選擇進行大規(guī)模的外部招聘，忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，導致很多hr面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務狀況的了解，不能在短期內(nèi)發(fā)揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導致企業(yè)人才流失。同時由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風險也較高；另一方面，對于內(nèi)部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關注內(nèi)部人力資源培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行。

后備人才梯隊是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時做好人才儲備，當現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養(yǎng)，確保各類人才持續(xù)供給，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

如何建立并完善企業(yè)后備人才梯隊管理機制？基于項目經(jīng)驗及個人積累，筆者認為企業(yè)應抓住以下幾個環(huán)節(jié)開展相關工作：

基于企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)后備人才梯隊的建設及管理應以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標，基于此目標產(chǎn)生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現(xiàn)快速擴張s企業(yè)制定百名店長工程建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，x企業(yè)針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業(yè)人才梯隊機制時，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎上進行后備人才評估、培養(yǎng)和選拔工作。

建立良好的企業(yè)文化

好的企業(yè)文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業(yè)應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優(yōu)秀員工進入后備庫進行培養(yǎng)。人才梯隊建設及管理應得到企業(yè)高層的支持，需要其調(diào)動整個企業(yè)各個方面的力量來進行推動。企業(yè)hr應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面hr每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內(nèi)進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

建立合理的人才發(fā)展通道

企業(yè)應該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過hr與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。一般地，企業(yè)應為員工設置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。

建立合理的人才梯隊

人才梯隊的劃分是結合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業(yè)中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業(yè)針對專業(yè)類人才建立后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業(yè)做出分析和判斷?？傊稽c，人才梯隊應與企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相結合，能夠保證人才梯隊對于企業(yè)戰(zhàn)略的保障作用。hr應分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來人才需求，并且能夠與企業(yè)高層進行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。

完善入庫選拔機制

企業(yè)應建立完善的入庫選拔體制保證績優(yōu)及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養(yǎng)。

首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業(yè)應關注其現(xiàn)有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業(yè)通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現(xiàn)了企業(yè)人才核心價值觀，包括對于企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經(jīng)驗、年齡等）、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養(yǎng)。后備人員入庫選拔標準的確定依據(jù)企業(yè)人才現(xiàn)狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業(yè)可設定一定的選拔比例限制入庫人數(shù)。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。

其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內(nèi)容應采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業(yè)可用背景調(diào)查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經(jīng)驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質(zhì)，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結合企業(yè)績效考核，使用kpi、bsc等方法進行考察。企業(yè)應采用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對于企業(yè)hr有較高的要求，企業(yè)可委托專業(yè)機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。

再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業(yè)應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)hr應與責任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業(yè)應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養(yǎng)周期應保持一致，便于統(tǒng)一進行動態(tài)管理。

完善培養(yǎng)管理機制

對于進入后備庫的員工，企業(yè)應創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對后備人員進行針對性的培養(yǎng)。

首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。人才梯隊培養(yǎng)方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。例如，對于技能類的員工可采用師帶徒、崗位練兵等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用掛職鍛煉、輪崗等方式進行培養(yǎng)。

其次，完善培養(yǎng)流程。企業(yè)應制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。在培養(yǎng)流程中，hr應充分調(diào)動相關部門責任人的培養(yǎng)后備人員的積極性，通過制定相關規(guī)定明確他們在培養(yǎng)中的義務和責任，保證培養(yǎng)效果。在后備人才培養(yǎng)流程中，企業(yè)需關注后備人才發(fā)展目標的制定，通過hr與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標，并形成人才培養(yǎng)計劃和行動方案，依據(jù)培養(yǎng)行動方案進行后備人才培養(yǎng)工作。

再次，做好培養(yǎng)考核工作。企業(yè)應通過培養(yǎng)考核對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。培養(yǎng)考核結果也是后備人才梯隊進行動態(tài)更新的主要依據(jù)，一方面，對于考核成績優(yōu)秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養(yǎng)目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養(yǎng)或使其直接退出后備人才梯隊。

完善人才梯隊退出機制

后備人才梯隊應進行動態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)。人才梯隊動態(tài)管理的終端是退出管理，企業(yè)應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。

一方面，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業(yè)應區(qū)別對待。比如對于操作人員來說可采用現(xiàn)場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質(zhì)。對于選拔的候選名單，hr應組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。

人才梯隊應與其他人力資源體系相結合

人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統(tǒng)，它是人力資源工作中的一個子環(huán)節(jié)，要想發(fā)揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，包括招聘管理、、培訓管理、員工發(fā)展等。企業(yè)應做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。

企業(yè)最佳實踐案例

ibm接班人計劃運作體系

接班人計劃是ibm完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個更形象的名字bench（長板凳）計劃。公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。

每年2月，ibm中國會要求每一個重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負責人會和ibm中國的ceo一起，結合ibm其它區(qū)域甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計劃，作為未來升遷的考慮和依據(jù)。長板凳計劃實際上是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長。

明日之星的發(fā)掘

發(fā)掘明日之星是實施長板凳計劃的重要一環(huán)。開始的時候，ibm會發(fā)掘公司每個人的dna，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的明日之星需要參加特殊的培育計劃，強化他們的dna。

導師制

ibm人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外，有些類似國內(nèi)工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來。

職業(yè)發(fā)展體系

如果明日之星的dna需要用另一種工作去擦亮，這時候ibm就會給他提供換跑道的機會使接班人的視野更高、更寬一些。

培訓體系

ibm對于人才梯隊的培養(yǎng)可謂不遺余力。在ibm中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。當然，這還不包括公司內(nèi)部良師益友的付出。

蘇寧電器人才梯隊培養(yǎng)體系

從2006年開始，蘇寧電器一直能維持每年150家以上的開店規(guī)模，維持這些店的良好運營，形成完整的人才梯隊培養(yǎng)計劃是關鍵所在。

蘇寧電器提出過1200大學生工程、百名店長工程、千名維修技術藍領工程、中高層管理梯隊工程，還有2005年底推出的管理層造富工程，這一系列工程使蘇寧電器形成了國內(nèi)電器連鎖行業(yè)最穩(wěn)定、積淀最深厚的人才隊伍。

2005年到2006年是電器連鎖企業(yè)的搏殺階段。由于大家紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、采購經(jīng)理等都嚴重匱乏，于是其他家電連鎖企業(yè)更多是從傳統(tǒng)渠道或競爭對手處挖人。然而這種高薪挖人的模式卻帶來了不少問題，這些挖來的員工往往缺乏對企業(yè)文化的認同，他們在崗位上往往采取不負責任的做法。蘇寧的人才梯隊培養(yǎng)體系使員工的忠誠度較高，在工作中能夠發(fā)揮自己的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時保持了較高的人才穩(wěn)定性。

對于儲備的人才，蘇寧給予了獨特的、極富個性的快速培養(yǎng)計劃，通過輪崗、導師帶教、系統(tǒng)培訓等方式加速培養(yǎng)各類人才。同時蘇寧對高級管理人員和一般管理人員實施股權激勵，通過金手銬穩(wěn)住公司的高管隊伍。通過人才工程建立起與對手長期抗衡的人才基礎，蘇寧電器搭起了自己穩(wěn)固的人才梯隊，為公司的高速發(fā)展奠定了堅實的基礎。

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