人才難留何以成為永恒話(huà)題？要想留住高管人才，首先需要知道他們的需求，了解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對(duì)癥下藥。楊剛（化名）又跟我念起了他那本難念的經(jīng)。三天前，他好不容易從外企挖來(lái)的一位副總又向他提交了辭呈。言談舉止間，能感覺(jué)出楊董事長(zhǎng)真心希望公司里的高管人才能留，可結(jié)果，他們卻總是流。過(guò)去三年，他的高管隊(duì)伍已經(jīng)換了差不多整整兩茬兒。楊老板為此怨天尤人，愁容滿(mǎn)面。我盤(pán)算了一下，在我的服務(wù)對(duì)象中，80%左右的人都經(jīng)歷過(guò)或正面臨著留人的挑戰(zhàn)。記得1996、1997年，我為之服務(wù)的那家國(guó)際管理咨詢(xún)公司經(jīng)常把我從舊金山、紐約派到深圳、上海來(lái)干活。如何留住關(guān)鍵人才，當(dāng)時(shí)就是國(guó)內(nèi)的一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。15年過(guò)去了，這個(gè)話(huà)題的熱門(mén)程度比起當(dāng)年來(lái)有過(guò)之而無(wú)不及。區(qū)別只是在于，當(dāng)年驚呼人才難留的主體是外資企業(yè)，而今天民企的吶喊聲浪似乎已經(jīng)高過(guò)了外企。要想留住高管人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對(duì)癥下藥。這應(yīng)該符合邏輯吧？潛伏在高管陣營(yíng)里做了15年之久的參與式研究之后，我覺(jué)得我有90%以上的把握說(shuō)，我知道高管人才要什么。首先，要錢(qián)。這是句大白話(huà)，也是大實(shí)話(huà)。雖然大多數(shù)高管以事業(yè)為重，但并沒(méi)有崇高到不要錢(qián)的境地。相反，大多數(shù)在外資企業(yè)工作了多年的高管，在薪酬談判方面經(jīng)常還顯得斤斤計(jì)較。這往往并不意味著他們特別愛(ài)錢(qián)，而是他們已經(jīng)習(xí)慣于把自己薪酬的多少與公司對(duì)其個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可程度緊密地聯(lián)系起來(lái)。如此，該給多少錢(qián)才合適呢？中國(guó)的民企老板往往只做縱向比較：8年前我自己做總經(jīng)理時(shí)拿30萬(wàn)，3年前聘請(qǐng)的‘外來(lái)和尚’，我給了60萬(wàn)，這次我給你100萬(wàn)，不少了吧？殊不知，深受外企熏陶的職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于橫向比較，并且善于使用各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。該總經(jīng)理候選人可能會(huì)正告老板：《福布斯》最近發(fā)布的中國(guó)上市公司CEO薪酬榜顯示，在A股上市的1,800家左右的公司當(dāng)中，年薪在100萬(wàn)元以上的A股公司高管數(shù)量達(dá)1,203人。因此，100萬(wàn)實(shí)在不是什么了不得的數(shù)字。他心里可能還會(huì)打鼓：這個(gè)老板至今還把百萬(wàn)年薪作為誘餌，似乎也太落伍了。我值得為這樣的土老板獻(xiàn)身嗎？而且，高管們都是重視股權(quán)激勵(lì)的。我們的那位總經(jīng)理候選人可能會(huì)直面老板：排在《福布斯》最佳CEO榜單上的三一重工的向文波(博客)總裁持有4,300多萬(wàn)股公司股票。您考慮給我多少股？沒(méi)有如此思想準(zhǔn)備的老板，似乎還是以不攬那瓷器活為上策。其次，要權(quán)。要什么權(quán)？要與老板為其名片上所印的崗位相匹配的權(quán)。那些在外企受過(guò)熏陶的職業(yè)經(jīng)理人不但看重名分，更看重實(shí)權(quán)。既然被稱(chēng)為總經(jīng)理，他就會(huì)自然把公司的各個(gè)方面都總理起來(lái)，而不會(huì)把自己視為董事長(zhǎng)的副手，事前請(qǐng)示、事后匯報(bào)。因?yàn)榘凑諘?shū)面上規(guī)定的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級(jí)關(guān)系。然而，靠自己拳打腳踢創(chuàng)業(yè)打天下的老板已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)皇帝，能開(kāi)明到把自己兼職的宰相位置騰出來(lái)讓他人坐就已經(jīng)不錯(cuò)了，他哪能明白既然封了人家為總經(jīng)理，人家就要當(dāng)總理或總統(tǒng)，而不會(huì)意識(shí)到在你這個(gè)特殊的共和國(guó)內(nèi)還應(yīng)該繼續(xù)保留皇帝的職位。我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一位民企老板，公司產(chǎn)值早已過(guò)百億，但他給新來(lái)的總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)還是以一萬(wàn)為限。我的另一位老板客戶(hù)，創(chuàng)業(yè)初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關(guān)鍵崗位上，后來(lái)公司要上市，花重金從外企聘來(lái)了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該明星一到位，就要拿七大姑八大姨開(kāi)刀。老板希望緩期執(zhí)行，總經(jīng)理不愿意。結(jié)果，兩位總經(jīng)理都在短期內(nèi)離開(kāi)了。美的集團(tuán)的董事長(zhǎng)何享健以大膽授權(quán)而聞名天下。把該授的權(quán)都授下去之后，據(jù)說(shuō)何享健現(xiàn)在輕松瀟灑，每星期要打好幾場(chǎng)高爾夫。正是因?yàn)樗瘷?quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度，才讓美的在40年間實(shí)現(xiàn)了從20萬(wàn)到570億的增長(zhǎng)奇跡。第三，要感覺(jué)。感覺(jué)，這玩意兒挺虛，說(shuō)不清道不明，但經(jīng)常能產(chǎn)生錢(qián)和權(quán)難以產(chǎn)生的特別實(shí)的效果。那么，高管們要什么感覺(jué)？他們需要受尊重、被信任的感覺(jué)！他們一旦從老板那里得到了這樣的感覺(jué)，能回饋給企業(yè)的價(jià)值是巨大的。以黃代云先生為例。作為連任五屆的總經(jīng)理，他帶領(lǐng)公司從一億元起步，歷經(jīng)14年，使公司成為資產(chǎn)百億的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。他個(gè)人則連續(xù)3年進(jìn)入《福布斯》A股非國(guó)有上市公司最佳總經(jīng)理的榜單。據(jù)媒體報(bào)道，黃代云很有個(gè)性，能對(duì)老板直言，甚至敢于對(duì)老板拍桌子。據(jù)他自己說(shuō)，如果不是老板對(duì)我的寬容，可能以我的性格碰壁幾次后就會(huì)退讓?zhuān)粫?huì)在公司待這么久。更值得一提的是，不但黃代云的老板給他感覺(jué)，老板的家人也給他感覺(jué)：老板娘是個(gè)很謙和的人，我曾和她一起去外地出過(guò)幾次差，她一點(diǎn)架子都沒(méi)有。而老板的女兒作為一名富家女，更是擁有勤奮、有愛(ài)心等同齡人少有的品質(zhì)。誰(shuí)是黃代云的老板？新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好！對(duì)劉老板，我是有幾句話(huà)可說(shuō)的。五年前，我和他有過(guò)一次零距離接觸。當(dāng)時(shí)我倆分別應(yīng)邀擔(dān)任同一個(gè)論壇的主講嘉賓。他演講時(shí)，我自然認(rèn)真傾聽(tīng)。我演講時(shí)，他居然和其他上百位聽(tīng)眾一樣自始至終正襟危坐，一付洗耳恭聽(tīng)的神情。更加難能可貴的是，會(huì)后他還來(lái)到我的房間，耐心了解我當(dāng)年在華為的有關(guān)咨詢(xún)經(jīng)歷，并虛心求教與高管激勵(lì)相關(guān)的實(shí)際問(wèn)題。他在討論中展現(xiàn)出來(lái)的真誠(chéng)與謙恭，讓我頗有感覺(jué)。職業(yè)經(jīng)理人既要錢(qián)，又要權(quán)，而且還要有感覺(jué)，那老板該怎么辦？應(yīng)對(duì)思路其實(shí)早就有了：待遇留人、事業(yè)留人、情感留人的口號(hào)，我們喊了起碼有十多年，可惜對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言，這只是句口號(hào)而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號(hào)落地的老板少之又少。于是，人才難留便成了永恒的話(huà)題。這背后的深層原因，我以為，是老板時(shí)至今日還習(xí)慣于把高管人才當(dāng)資產(chǎn)，而高管卻早已把自己視為資本了。所謂資產(chǎn)（asset），是企業(yè)用于從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以為投資者帶來(lái)未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)資源，歸企業(yè)所有。我們常常會(huì)聽(tīng)到老板聲稱(chēng)：高管人才是我們最寶貴的資產(chǎn)，核心人員是我們最珍貴的資源。盡管寶貴、珍貴，但作為資產(chǎn)，在老板眼里，它（他）無(wú)非是被調(diào)配、重組、剝離或變賣(mài)的元素。資產(chǎn)是被動(dòng)的，老板可以對(duì)其隨意處置，想怎么著就怎么著。所謂資本（capital），是投資者對(duì)企業(yè)的投入，分別歸債權(quán)人和公司所有者（股東）所有，企業(yè)對(duì)其資本不擁有所有權(quán)。與老板不同，高管人才已經(jīng)開(kāi)始把自己當(dāng)作資本了。人力資本與貨幣資本一樣，它能流動(dòng)，會(huì)增值，還具有獨(dú)立性和競(jìng)爭(zhēng)性的特點(diǎn)。投資環(huán)境好，資本就來(lái)，投資環(huán)境不好，資本就撤；而資本要撤，老板也沒(méi)轍。今天，人才資本的相對(duì)稀缺與貨幣資本的相對(duì)過(guò)剩，使得人才資本的價(jià)值彰顯，人力資本與貨幣資本快要平起平坐了?；蛟S，只有老板從上述角度去看問(wèn)題后，人才難留的問(wèn)題才有可能從根本上得以解決，高管們才能從流變?yōu)榱?。你以為呢？哈佛商學(xué)在線(xiàn)觀點(diǎn)1998年，麥肯錫的《人才戰(zhàn)爭(zhēng)》一文預(yù)測(cè)，到2015年，美國(guó)人口中35~44歲的人數(shù)將從2000年的最高峰逐步降至最低點(diǎn)，人口結(jié)構(gòu)的變化將導(dǎo)致美國(guó)高級(jí)管理人才的緊缺。美國(guó)如此，中國(guó)更不用說(shuō)，管理人才的匱乏，讓大多數(shù)中國(guó)企業(yè)感到困擾。這方面有沒(méi)有多快好省的捷徑？有：留住核心人才。如何才能留住核心人才？有不少企業(yè)選擇給關(guān)鍵員工戴上金手銬，即提供某種形式的滯后酬報(bào)，希望借此贏得他們的忠誠(chéng)。但這一方式不那么奏效，因?yàn)闊o(wú)論你給明星員工多么慷慨的滯后報(bào)酬，總會(huì)有別的公司愿意付出更高的代價(jià)。有時(shí)金手銬還會(huì)起反作用。1999年9月，蒂莫西巴特勒（TimothyButler）和詹姆斯沃爾德魯普（JamesWaldroop）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《工作雕塑：留住人才的藝術(shù)》一文。他們經(jīng)過(guò)12年的研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致人才流失的不是那些人們常常聽(tīng)到的以薪酬為主的原因，而是因?yàn)樯霞?jí)不懂得下屬工作滿(mǎn)意感背后的心理機(jī)制。他們發(fā)現(xiàn)，只要員工的工作和他們的深層志趣（deeplyembeddedlifeinterests）契合，員工就愿意留下。這些志趣并非對(duì)戲劇、歷史、滑雪之類(lèi)活動(dòng)的愛(ài)好；相反，深層志趣是人們長(zhǎng)期擁有的由情感驅(qū)動(dòng)著的各種激情，它們與人們的性格交織在一起，密不可分。深層志趣并不決定人們擅長(zhǎng)做什么，但決定著哪種工作方式、類(lèi)型、環(huán)境及人際關(guān)系讓人們得到樂(lè)趣。在工作中，這種快樂(lè)常常能轉(zhuǎn)化成對(duì)工作的投入；它能使人對(duì)工作盡心盡力，辭職可能因此大大降低。當(dāng)人的深層志趣得到滿(mǎn)足時(shí)，他的情感體驗(yàn)與張偉俊教練所說(shuō)的有感覺(jué)類(lèi)似。這種感覺(jué)，有的是聰明的老板營(yíng)造的，有的是自己選擇的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫本尼斯（WarrenBennis）向我們講述了他自己如何找感覺(jué)的經(jīng)歷。那是1977年，當(dāng)時(shí)本尼斯擔(dān)任辛辛那提大學(xué)的校長(zhǎng)，受哈佛大學(xué)教育學(xué)院邀請(qǐng)發(fā)表演講。演講很順利，本尼斯自我感覺(jué)很好，直到該學(xué)院院長(zhǎng)保羅伊爾維薩克向他提了一個(gè)問(wèn)題：沃倫，你熱衷于當(dāng)辛辛那提大學(xué)的校長(zhǎng)嗎？本尼斯被這個(gè)問(wèn)題擊中了。我不知道在回答之前過(guò)了多少秒，房間一時(shí)如此安靜，我甚至能聽(tīng)見(jiàn)自己的心跳。終于，我抬頭看著保羅，猶豫地說(shuō)：‘我不知道。’我一直都覺(jué)得很困惑。幸虧他沒(méi)再多問(wèn)。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班機(jī)上，我知道了該如何回答這個(gè)問(wèn)題：我不想當(dāng)校長(zhǎng)……由此得到的啟示是：如果你不是真正熱愛(ài)自己所從事的工作，你將無(wú)法享受工作的樂(lè)趣。并且我認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，你將無(wú)法勝任自己的工作。1978年，本尼斯離開(kāi)了辛辛那提大學(xué)校長(zhǎng)的職位。本尼斯的案例給老板們什么樣的啟示？為了有效留住關(guān)鍵人才，作為企業(yè)老板，在具備識(shí)別人才能力的同時(shí)，更要識(shí)別這個(gè)人的深層志趣，并且評(píng)估自己的企業(yè)現(xiàn)狀是否能夠提供滿(mǎn)足深層志趣的工作內(nèi)容、工作環(huán)境和人際關(guān)系。必要時(shí)，甚至需要定制化地進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，以滿(mǎn)足人才的深層需要，從而把他們留住。

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