企業(yè)內(nèi)部控制體系應(yīng)以、流程再造為基礎(chǔ)。內(nèi)部控制體系的有效性取決于經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程的先進性。如果沒有設(shè)計合理、操作流暢的經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程作為基礎(chǔ)，設(shè)計得再好的內(nèi)部控制體系也形同虛設(shè)，缺乏風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對的有效途徑，以至于既無法量體裁衣，也無法落地生根，從而淪為擺設(shè)。所以要做到：

        （一）梳理劃分各經(jīng)營及業(yè)務(wù)單元，主要業(yè)務(wù)循環(huán)及經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程

        企業(yè)內(nèi)部控制體系是企業(yè)內(nèi)部運行的一整套政策和流程，企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標之后。還需確定一系列相關(guān)目標來支持戰(zhàn)略目標。這些目標包括企業(yè)內(nèi)部控制經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標。經(jīng)營目標與經(jīng)營主體的有效性和效率有關(guān)，包括業(yè)績和贏利目標以及資源合理配置，它們因管理當局對結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇而異。報告目標與報告的可靠性有關(guān)。它們包括內(nèi)部報告和外部報告，可能涉及財務(wù)和非財務(wù)信息。合規(guī)目標與符合相關(guān)法律和法規(guī)有關(guān)，它們?nèi)Q于外部因素，在一些情況下對所有主體而言都很類似，而在另一些情況下則在某一個行業(yè)內(nèi)有共性。

        特定的目標取決于主體所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)營目標。所以需要梳理劃分各經(jīng)營及業(yè)務(wù)單元、主要業(yè)務(wù)循環(huán)及經(jīng)營流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程。

        （二）識別各項流程中存在的風(fēng)險和內(nèi)控缺陷，并進行分析和評價

        自從美國內(nèi)部控制權(quán)威機構(gòu)COSO提出的SOX法案在2002年頒布實施以來。一些國際知名的咨詢公司和會計師事務(wù)所為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的主要做法是以內(nèi)部控制框架或標準為參照物，根據(jù)內(nèi)部控制框架的構(gòu)成要素評價內(nèi)部控制的設(shè)計有效性，然后測試內(nèi)部控制運行的有效性，最后綜合設(shè)計和運行的評價，對內(nèi)部控制的有效性作出總體評價。評估內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的風(fēng)險，判斷是否存在重大缺陷，從而確定內(nèi)部控制是否有效。這種思路和方法被稱為詳細評價法，在企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和日常評價中用的比較多。

        基于企業(yè)流程管理的內(nèi)部控制體系被稱為以風(fēng)險為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制評價，它不是從控制到風(fēng)險。而是從風(fēng)險到控制，即從企業(yè)流程管理中相關(guān)目標實現(xiàn)的風(fēng)險進行內(nèi)部控制，其程序如下：

        1.評估各經(jīng)營及業(yè)務(wù)單元、主要業(yè)務(wù)循環(huán)特別是經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程中相關(guān)目標實現(xiàn)所存在的風(fēng)險。進行內(nèi)部控制流程關(guān)鍵控制點設(shè)計。

        2.識別和確定企業(yè)充分應(yīng)對這些風(fēng)險的內(nèi)部控制是否存在。即評價各流程中內(nèi)部控制的設(shè)計應(yīng)對相關(guān)目標實現(xiàn)風(fēng)險的有效性。繪制內(nèi)部控制流程圖。

        3.收集和確定各流程中內(nèi)部控制運行有效性的證據(jù)（包括涉及具體流程的企業(yè)外部法規(guī)、公司規(guī)章和重要內(nèi)部管理制度），評價現(xiàn)有的控制是否得到了有效的運行。

        4.根據(jù)主要控制點相關(guān)資料（包括各部門、各崗位與具體經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程相關(guān)的重要報告及經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程操作記錄、附件等）。對控制缺陷進行評估，判定是否構(gòu)成重大漏洞，確定內(nèi)部控制是否有效。

        （三）在公司治理的基礎(chǔ)上。在企業(yè)內(nèi)部進行權(quán)責(zé)劃分，并進行內(nèi)部控制流程監(jiān)督和檢查

        公司治理是通過一套正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司和所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面的利益。權(quán)責(zé)劃分是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，設(shè)立授權(quán)的方式，明確各部門、各崗位和各員工的權(quán)利和承擔的責(zé)任。企業(yè)應(yīng)結(jié)合內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的相關(guān)理論，對設(shè)計和再造的經(jīng)營、業(yè)務(wù)和管理流程實施監(jiān)督和檢查，在對企業(yè)內(nèi)部控制測試和評價的基礎(chǔ)上，作出內(nèi)部控制自評報告。

        20世紀80年代，美國麻省理工學(xué)院教授MichaelHammer和CSC顧問公司總裁JamesChampy在對企業(yè)廣泛調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些公司在實施改革后取得驚人成就。其原因只是改變了某些業(yè)務(wù)流程或取消了某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在進一步研究中發(fā)現(xiàn)，追求根本性而不是漸進性變革是共同特點。而改革提出的問題，既不是如何把我們的事情做得更快，也不是如何用最低的成本來完成我們現(xiàn)在所做的事情，而是為什么我們要做現(xiàn)在正在做的事情。從流程管理和流程再造的角度出發(fā)。根據(jù)公司治理過程中具體環(huán)境的變化。主動對企業(yè)內(nèi)部控制制度重新進行設(shè)計或改造，將內(nèi)部控制分別整合到企業(yè)的經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程中去。不是采取保護性的或有控制傾向的方法來管理不利風(fēng)險和收益波動，而是通過支持和影響定價、資源配置以及其他的業(yè)務(wù)決策來優(yōu)化企業(yè)績效，以更少的投入獲得更大的產(chǎn)出，為企業(yè)在危機四伏、競爭激烈的市場環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢。這也是內(nèi)部控制法規(guī)體系在我國順利實施的必要保證。