每一家企業(yè)都希望建立一個(gè)一體化的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，在有限的預(yù)算與資源情況下，如何才能實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，是一個(gè)困擾CIO很長(zhǎng)時(shí)間的難題。通常意義在建設(shè)公司集團(tuán)化管理運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，務(wù)必借助IT信息化平臺(tái)，作為切入手段，在這個(gè)過(guò)程中CIO作為第一個(gè)責(zé)任人，首當(dāng)其沖必須承擔(dān)超強(qiáng)的業(yè)務(wù)壓力與政治壓力。

            在計(jì)劃并開(kāi)始實(shí)施這個(gè)龐大的平臺(tái)之前，除開(kāi)公司已有的歷史因素和陋習(xí)等現(xiàn)存的原因不談，但從系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)上考慮問(wèn)題，因?yàn)镮T平臺(tái)工具，之所以稱之為工具，是因?yàn)樵谶@個(gè)平臺(tái)之上，所有人都不能考慮公司墨守成規(guī)的因素，系統(tǒng)的實(shí)施就是在白紙上進(jìn)行樓宇建設(shè)，摒棄一切不良因素。一切從零開(kāi)始，部分或間接的實(shí)現(xiàn)公司高層的管理意志和目標(biāo)又或者說(shuō)實(shí)現(xiàn)你的個(gè)人抱負(fù)。

            個(gè)人從業(yè)這幾年，在甲方和乙方都實(shí)踐過(guò)，從市場(chǎng)角色、銷售角色、顧問(wèn)角色、實(shí)施角色、項(xiàng)目角色、用戶角色等都經(jīng)歷過(guò)了，有那么一些粗淺的體會(huì)，在暢享網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)，做一些分享。知識(shí)通過(guò)分享產(chǎn)生價(jià)值，只有開(kāi)源的心態(tài)才能不斷的磨礪與成長(zhǎng)。今天從數(shù)據(jù)規(guī)劃、權(quán)責(zé)界面、審批流程三個(gè)緯度進(jìn)行粗淺的分享：

            第一：主數(shù)據(jù)的規(guī)劃成為重中之重，CIO必須站在公司董事會(huì)、股東戰(zhàn)略層面高瞻遠(yuǎn)矚的思考未來(lái)的產(chǎn)業(yè)方向，哪怕只是模糊的區(qū)分，也很有必要。因?yàn)?，這些基礎(chǔ)的主數(shù)據(jù)是所有信息統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)化的接口，所有的數(shù)據(jù)必須以此作為出發(fā)點(diǎn)，才能最終發(fā)揮數(shù)據(jù)決策的效力。在這方面的做得非常的好，主數(shù)據(jù)規(guī)劃的能力基本決定了未來(lái)系統(tǒng)能夠發(fā)揮的程度，這一步類似于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的規(guī)劃報(bào)建圖，必須取得用地規(guī)劃許可證一般的重要，不容忽視。原始版本必須保留，每次的更新與挑戰(zhàn)必須作為知識(shí)載體的轉(zhuǎn)移說(shuō)明，因?yàn)?，這是一項(xiàng)極其枯燥與乏味的工作，但是價(jià)值很大。

            第二：權(quán)責(zé)界面的界定，這一點(diǎn)不用在這里多余去論述，大俠們?cè)缫褷€熟于心。我只簡(jiǎn)單的說(shuō)明兩個(gè)關(guān)注點(diǎn)：

            1：權(quán)責(zé)界面的確定，信息中心盡量不要參與，因?yàn)檫@是人力資源部門(mén)的事情。

            2：權(quán)責(zé)界面的前提是組織管理模式的確定，通常意義的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控，根據(jù)不同的企業(yè)規(guī)模、行業(yè)屬性差異非常大，沒(méi)有一個(gè)清晰的權(quán)責(zé)劃分，管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的效率將會(huì)非常低，信息化平臺(tái)的搭建也是頻繁調(diào)整，不在于數(shù)據(jù)價(jià)值的挖掘，毫無(wú)價(jià)值和意義可言。

            第三：流程標(biāo)準(zhǔn)化，用IT化的手段看就是工作流的標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)內(nèi)雜志探討過(guò)四個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)化，給大家作參考：

            中心層面是圍繞權(quán)責(zé)界面展開(kāi)的討論，邊緣維度是執(zhí)行細(xì)化的層面，共分四大部分：組織崗位、流程分類、流程步驟、業(yè)務(wù)表單。環(huán)環(huán)相扣，邏輯緊密。

            1：組織崗位：重點(diǎn)梳理崗位操作指引，明確日常工作崗位與流程標(biāo)準(zhǔn)崗位的梳理，在流程中的標(biāo)準(zhǔn)崗位(流程角色)，已經(jīng)確立，所有的組織架構(gòu)均按照流程標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行流程角色的扮演與工作的延伸。

            2：流程分類：流程分類根據(jù)公司組織管理框架和不同的階段與業(yè)務(wù)訴求點(diǎn)，將流程進(jìn)行分門(mén)別類，實(shí)行多級(jí)，明確各級(jí)、各類流程走向，將工作類別(界面)敲定。

            3：流程步驟：通常意義的流程節(jié)點(diǎn)，在流程標(biāo)準(zhǔn)崗位與流程標(biāo)準(zhǔn)分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程節(jié)點(diǎn)的梳理，這里將直接體現(xiàn)在管控模式上，也是流程管控節(jié)點(diǎn)最重要的體現(xiàn)。提案-審議-會(huì)簽-審核-審批-抄送等功能性節(jié)點(diǎn)，將直接體現(xiàn)在公司固有的管控模式上，可能針對(duì)不同的流程分類，有不同的流程節(jié)點(diǎn)，但是流程標(biāo)準(zhǔn)角色是唯一的，流程管理必須集團(tuán)集中化管理，否則主數(shù)據(jù)的規(guī)劃就形同虛設(shè)了。在流程節(jié)點(diǎn)設(shè)置的時(shí)候，必須明確每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的：a：管理訴求點(diǎn)(價(jià)值點(diǎn));b：輸入與輸出成果;c：審批要點(diǎn)(表單-填空/選擇)。不能因人設(shè)崗，否則調(diào)整頻繁，數(shù)據(jù)冗余，不能做到流程一體化。角色可以兼任，但是不可以空置。

            4：業(yè)務(wù)表單：業(yè)務(wù)表單模板，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)發(fā)起，不同的管控層級(jí)要求，差異會(huì)很大，業(yè)務(wù)表單就是該項(xiàng)業(yè)務(wù)管控點(diǎn)的直接體現(xiàn)，必須有強(qiáng)管控的地方，業(yè)務(wù)申報(bào)和審批要點(diǎn)是說(shuō)明、充分體現(xiàn)公司對(duì)業(yè)務(wù)點(diǎn)管理原則，通過(guò)這種手段與方式進(jìn)行全公司制度紅線教育，達(dá)到公司管控原始訴求。

            業(yè)內(nèi)都在高談闊論一體化，但是，我們作為CIO必須明確是什么一體化，軟件一體化，平臺(tái)一體化，還是真正意義的數(shù)據(jù)一體化、流程一體化，本人更傾向于數(shù)據(jù)(主數(shù)據(jù))和流程(標(biāo)準(zhǔn)角色)一體化。至于平臺(tái)一體化，在國(guó)內(nèi)還很難去一步實(shí)現(xiàn)，真正有資金實(shí)力的大型企業(yè)可能有實(shí)現(xiàn)的概率。平臺(tái)都是人家國(guó)外的，底層都是世界級(jí)公司在設(shè)計(jì)，我們能夠利用國(guó)際巨頭的數(shù)據(jù)庫(kù)建立公司的數(shù)據(jù)中心，已經(jīng)是功不可沒(méi)。流程與表單引擎、權(quán)限體系的選擇是重中之重，作為客戶的甲方必須彎下腰，虛心向已經(jīng)選擇的學(xué)習(xí)，摸清他們的功能細(xì)點(diǎn)，方能在有限的預(yù)算和資源下實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。