不要被每年幾百萬(wàn)大學(xué)生畢業(yè)、就業(yè)壓力如何大這樣的信息所誤導(dǎo)!對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才不是滿(mǎn)大街隨便可見(jiàn)!各行各業(yè)的招聘難、留人難，才是更真實(shí)的寫(xiě)照。而最近，通過(guò)與更多地區(qū)、行業(yè)、公司，不同級(jí)別的主管的交流，我發(fā)現(xiàn)，招聘難、留人難已經(jīng)是一個(gè)影響企業(yè)發(fā)展的普遍性大問(wèn)題。

究其原因，可能更多的人是從學(xué)校教非所需、就業(yè)者浮躁不實(shí)等方面去找原因，并且能列數(shù)出n多活生生的例子。

然后，仔細(xì)思考會(huì)發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題的本質(zhì)可能并不是這樣。

某種意義上，人力資源就像煤礦、石油那樣難以發(fā)現(xiàn)、不可再生，且過(guò)度開(kāi)采或開(kāi)采不當(dāng)?shù)脑?huà)，不僅煤質(zhì)或油質(zhì)下降，還會(huì)導(dǎo)致生態(tài)破壞，遺害延綿。

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)對(duì)人力資源的管理模式，就有點(diǎn)像對(duì)煤礦、石油的過(guò)度開(kāi)采、開(kāi)采不當(dāng)，且缺乏生態(tài)保護(hù)，受破壞性思維主導(dǎo)。

這，也許才是導(dǎo)致大量企業(yè)出現(xiàn)招聘難、留人難的癥結(jié)所在!對(duì)此，必須拋棄掉破壞性思維主導(dǎo)的人力資源管理模式，轉(zhuǎn)為再生性思維主導(dǎo)。

破壞性思維主要表現(xiàn)為：

一.類(lèi)似于礦主色彩的老板本位，只強(qiáng)調(diào)我想如何，我希望如何……，你應(yīng)該如何，你必須如何……，卻不考慮或很少考慮我應(yīng)如何，你可以如何。

二.勢(shì)利眼式伯樂(lè)，拿放大鏡取人，要么夸大缺點(diǎn)，一味苛求，要么坐等千里馬上門(mén)。

三.灌輸式培訓(xùn)，專(zhuān)業(yè)力培養(yǎng)短期突擊，形式單一、枯燥，內(nèi)容缺乏針對(duì)性，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，不求實(shí)效。

四.靜態(tài)被動(dòng)，缺乏中長(zhǎng)期人力資源預(yù)見(jiàn)、規(guī)劃和儲(chǔ)備，臨時(shí)應(yīng)急招聘成為常態(tài)。

五.獨(dú)占封閉，來(lái)則笑臉、去則仇人，管理上缺乏應(yīng)有的人性化，人力資源口碑效應(yīng)為負(fù)，甚或人力資源崗位自身流動(dòng)率高。

六.唯成本、唯結(jié)果用人，邊際效益意識(shí)為零，簡(jiǎn)單評(píng)估工資成本，忽略邊際成本，更缺乏價(jià)值觀和情感方面的員工關(guān)系溝通，造成員工對(duì)立情緒泛濫。

對(duì)應(yīng)的，再生性思維則可在以下幾個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新：

一.體現(xiàn)員工本位，以開(kāi)放的態(tài)度，多真誠(chéng)傾聽(tīng)，少生硬說(shuō)教，尊重員工主動(dòng)創(chuàng)造性、積極主張與建設(shè)價(jià)值。各種研究和實(shí)際情況都表明，80后，尤其是85、90后員工，被認(rèn)可這一因素在企業(yè)招聘管理和留人上所占的地位越來(lái)越重要。他們對(duì)不被認(rèn)可的接受和容忍程度遠(yuǎn)低于70后，更低于60后，這是對(duì)處在管理位置的60、70后們必須要認(rèn)真、深刻面對(duì)的嚴(yán)重問(wèn)題。

二.真正看人所長(zhǎng)、取人所長(zhǎng)、用人所長(zhǎng)，增強(qiáng)對(duì)個(gè)性乃至缺點(diǎn)的包容度，hr的定位和職能，要從拿放大鏡找千里馬、坐等千里馬上門(mén)，延伸到更多地培養(yǎng)、孵化千里馬上，業(yè)務(wù)部門(mén)，尤其是業(yè)務(wù)主管，要與此達(dá)成共識(shí)，形成內(nèi)部造血的功能和機(jī)制。

三.建立請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去的培訓(xùn)體系，并且長(zhǎng)期規(guī)劃、有切實(shí)針對(duì)性、可分階評(píng)估，尤其要適應(yīng)社會(huì)化學(xué)習(xí)的大趨勢(shì)，發(fā)掘員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)和潛力，創(chuàng)造全員活躍的社會(huì)化的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)常態(tài)化氛圍，讓每個(gè)員工既是培訓(xùn)的實(shí)施者，又是培訓(xùn)的接受者，培學(xué)一體。

四.增加與業(yè)務(wù)需求的緊密度，以提升對(duì)人力資源需求的預(yù)見(jiàn)性、規(guī)劃性和適當(dāng)儲(chǔ)備，減少臨時(shí)應(yīng)急招聘的情況，形成內(nèi)部員工優(yōu)先流動(dòng)應(yīng)急崗位的環(huán)境，鼓勵(lì)員工勇于面對(duì)挑戰(zhàn)，給員工創(chuàng)造更多的內(nèi)部機(jī)會(huì)，豐富員工能力結(jié)構(gòu)。

五.促進(jìn)人力資源崗位員工了解公司整體業(yè)務(wù)的主動(dòng)性，明確人力資源崗位的窗口效應(yīng)和價(jià)值，讓他們首先建立起對(duì)公司業(yè)務(wù)氛圍、團(tuán)隊(duì)文化和專(zhuān)業(yè)精神的理解度和認(rèn)同度，引導(dǎo)人力資源制度建立和實(shí)施中的人性化尺度掌握，把塑造公司人力資源的口碑作為公司整體形象和口碑的重要組成部分。要知道，招聘難，一定程度上也反應(yīng)出人力資源崗位建設(shè)的優(yōu)劣程度，而留人難，則必然要解決留人資源崗位員工難的問(wèn)題。試想，如果人力資源崗位員工都不穩(wěn)定，其他基層員工怎么可能穩(wěn)定?

六.要更準(zhǔn)確、全面地理解工資成本與公司經(jīng)營(yíng)邊際成本的關(guān)系，前者只是后者的一部分，經(jīng)常的情況下，表面上看起來(lái)節(jié)約了工資成本，其實(shí)是對(duì)邊際成本的更大浪費(fèi)。而且，還有可能造成不必要的業(yè)務(wù)丟失。只有人力資源配備和邊際成本協(xié)調(diào)一致，公司才具備盡可能獲取邊際效益最大化的空間，并且減少邊際成本浪費(fèi)，避免業(yè)務(wù)質(zhì)量下降甚至丟失的風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)于員工關(guān)系的價(jià)值觀和情感溝通，其實(shí)最大的障礙，又回到本文提及的第一點(diǎn)，即老板本位與員工本位的矛盾。必須回歸到員工本位的價(jià)值觀與情感溝通，才能體現(xiàn)為員工著想，才能切實(shí)有效。否則只能是虛情假意和做秀，結(jié)果也只有繼續(xù)面對(duì)招聘難、留人難的問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決，反之，則可從根源上解決。

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