作為培訓(xùn)經(jīng)理，往往只關(guān)注管理培訓(xùn)的任務(wù)是什么，要做哪些培訓(xùn)，請(qǐng)哪些老師，其實(shí)對(duì)于參加培訓(xùn)的人的能力特點(diǎn)是什么，他的真實(shí)需求是什么往往搞不清；招聘經(jīng)理也是這樣，往往僅關(guān)注空缺崗位和入職條件等，只要把這些人招到就好，而不管內(nèi)部有沒有人能補(bǔ)這個(gè)缺，對(duì)于公司因發(fā)展而需要提前制定人力資源招聘計(jì)劃也提不出有針對(duì)性、前瞻性的意見。

這兩個(gè)例子就說明存在一個(gè)非常大的問題，每個(gè)人做每個(gè)人的模塊，對(duì)外界、對(duì)人、對(duì)業(yè)務(wù)不關(guān)心，那就真的把人力資源做成一個(gè)人事部門，只做事，沒有針對(duì)具體的人。要知道每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛力大小都不一樣，一個(gè)平常的員工，如果能夠知人善用，就能發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)做出好的業(yè)績(jī)；第二個(gè)必要性是只有通過走動(dòng)，才能讓其他部門也了解人力資源工作和價(jià)值，才會(huì)感到人力資源部原來是真的在幫助他們，而不是坐在辦公室，辦辦手續(xù)，發(fā)發(fā)文件的。這樣，人力資源才可以成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計(jì)劃才能得以順利推進(jìn)。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州培訓(xùn)在今年也開設(shè)了人力資源管理類課程。　　走動(dòng)式管理的核心：觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人　　當(dāng)他與記者聊到走動(dòng)式管理時(shí)，也毫不隱藏自己的感喟之情。他說：這樣做有很多好處。制度的東西是死的，可是面對(duì)的員工是活的，只有和其他部門或員工進(jìn)行直接的交流，才能發(fā)現(xiàn)一些真實(shí)的情況和問題，了解到員工真正的需求是什么，這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。通過走動(dòng)過程中，熊偉也觀察到了公司員工的行為表現(xiàn)和別人的評(píng)價(jià)，了解到了更多直觀的背景信息，這一點(diǎn)對(duì)發(fā)現(xiàn)人才，提拔人才非常管用，特別是集團(tuán)第三梯隊(duì)的青年人才。例如，熊偉就曾經(jīng)成功提拔過一位年輕人，而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時(shí)發(fā)現(xiàn)的。這種發(fā)現(xiàn)能清楚地觀察到員工的工作態(tài)度、表達(dá)能力、工作思路和情商高低，準(zhǔn)確率非常高。熊偉的這種走動(dòng)式管理對(duì)于公司的基層也是一種鼓勵(lì)，大家會(huì)覺得人力資源在和員工互動(dòng)，而不是天天坐到辦公室，今天做個(gè)計(jì)劃，明天做個(gè)培訓(xùn)等。對(duì)他們來說，這也是一種鼓勵(lì)，是對(duì)他們的重視。這種基層的調(diào)研工作豐富了管理層的關(guān)注面，還非常有效的避免了不良的官僚習(xí)氣。當(dāng)熊偉再一次坐在辦公桌前制定規(guī)劃和決策時(shí)，往往早就心里有數(shù)了，通過長時(shí)間的走動(dòng)管理，經(jīng)過多方面的調(diào)查，熊偉在任何時(shí)候都能清楚的了解下屬每個(gè)公司的特點(diǎn)和員工結(jié)構(gòu)，做出來的方案也很具有時(shí)效性。　　除了在本公司走動(dòng)外，熊偉還認(rèn)為應(yīng)該多多走出去，因?yàn)樾枰獙?duì)行業(yè)中基本情況進(jìn)行走動(dòng)調(diào)查，特別是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。廣交行業(yè)的朋友，了解行業(yè)的動(dòng)態(tài)。通過這種方式，熊偉儲(chǔ)備了很多行業(yè)中的朋友，大家很快又有了合作的機(jī)會(huì)，合作就意味著共贏，對(duì)于熊偉來說，一個(gè)嶄新的時(shí)代又開始了?！　∪肆Y源工作要跳出這種技術(shù)型導(dǎo)向的窠臼，要有一個(gè)本質(zhì)的回歸。走動(dòng)的本質(zhì)是什么，是觀察，觀察什么？觀察人、關(guān)注人、關(guān)心人。也許，熊偉的這句話道出了今天走動(dòng)式管理的核心所在?！　∧恐杏腥说墓芾砝砟睢　∽邉?dòng)式管理成就了熊偉，通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后，了解到走動(dòng)式管理已經(jīng)成為了HR界的一個(gè)專業(yè)管理理念，但它只是一個(gè)手段，想要做好，還是應(yīng)該學(xué)會(huì)目中有人.做HR就是不能就專業(yè)而專業(yè)，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你說不出公司絕大多數(shù)干部的特點(diǎn)是什么，優(yōu)缺點(diǎn)是什么，那么你的管理肯定是無效的。熊偉總是這樣告誡走入HR界的新人們。因?yàn)榻?jīng)歷的工作崗位多，所以熊偉在做具體的工作時(shí)，更容易用同理心去體會(huì)。不同部門不同崗位的員工是怎么想的，他們的工作特點(diǎn)是什么樣的，他們需要什么樣的考核方案和什么樣的激勵(lì)方式。這些都需要在具體工作中去落實(shí)。當(dāng)熊偉這樣做的時(shí)候，他感到工作也更加容易開展了。因?yàn)槟芏脫Q位思考，拋棄了原有的本位主義，很容易就得到了不同部門的理解和支持?！　∵@樣的同理心讓熊偉更加透徹地理解了組織中團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)以及如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。在他的眼中，企業(yè)是由很多不同的部門組成的，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而人力資源部門承擔(dān)的責(zé)任就是做好綜合、協(xié)調(diào)、激發(fā)的功能。HR需要去發(fā)現(xiàn)其他部門的價(jià)值點(diǎn)，做更多的平衡工作，因?yàn)樵诠ぷ髦?，有很多人只能夠看到自己部門的價(jià)值點(diǎn)，而看不到別的部門的付出，總是做一些表象性的橫向?qū)Ρ?，而且往往因此產(chǎn)生抱怨，抱怨自己的待遇，抱怨自己的工作。這樣不好，最好能多走動(dòng)一些崗位，了解其他部門運(yùn)作的規(guī)律，也許如果員工都能像熊偉一樣，能做過很多不同的崗位，可能就能很輕松的轉(zhuǎn)變心態(tài)，能夠看到別的部門的價(jià)值，去激發(fā)其價(jià)值的呈現(xiàn)。更多的協(xié)調(diào)和溝通，這不就是HR的意義所在么。熊偉微笑著說?！　〕砷L秘訣：把自己放到最低，一點(diǎn)一滴的去學(xué)習(xí)　　做好HR工作有訣竅么？我想一個(gè)資深的HR應(yīng)該會(huì)有自己的一些獨(dú)到見解。熊偉的回答夠樸實(shí)，我覺得沒有特別的訣竅，就是做哪個(gè)模塊就用心地去研究、去琢磨、去學(xué)習(xí)。包括利用一切機(jī)會(huì)充電，虛心地向有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)。也許正是抱著終身學(xué)習(xí)、不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)，熊偉才能一步一步走上高位。高與低通常都是相對(duì)的，熊偉說他經(jīng)常會(huì)把自己放的很低，每換到一個(gè)崗位都把自己放到最底下，一點(diǎn)一點(diǎn)的去學(xué)習(xí)。甚至在最開始做HR的時(shí)候，也是部長一點(diǎn)一點(diǎn)的教出來的。不過應(yīng)該說是熊偉一點(diǎn)一點(diǎn)的學(xué)出來的，他是在用一種學(xué)習(xí)的心態(tài)去虛心接受每一個(gè)新的事務(wù)。于是從HR的基本模塊，到每個(gè)模塊的基本特點(diǎn)，再到處理具體問題的方法和手段，熊偉開始走上了專業(yè)化的道路。HR是一個(gè)很有價(jià)值的工作，一些系統(tǒng)化的思考方式融入到了熊偉日常工作中，漸漸地，熊偉開始綜合地從企業(yè)層面來思索HR管理的問題了。人力資源工作的價(jià)值點(diǎn)就是為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效的支持和服務(wù)，包括人才的供給和員工積極性和忠誠度的提高。這是熊偉的總結(jié)。從這個(gè)角度出發(fā)，他更加注重HR對(duì)業(yè)務(wù)層面的了解，注重對(duì)企業(yè)內(nèi)部整個(gè)價(jià)值鏈的把握。HR是做人的工作，我們需要知道的是他們的需求是什么，而歸根到底還是企業(yè)的需求是什么　　點(diǎn)評(píng)：管理向外走，走動(dòng)的職場(chǎng)人生，其實(shí)每一步都是積累和發(fā)展。而最重要的，是把自己放到最低，一點(diǎn)一滴地去學(xué)習(xí)。

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