人力資源逆向選擇，又可以稱作人力資源逆淘汰，是指企業(yè)在招聘、留用和清退人員時，未能實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的管理目標，招聘進來的不是合格的人員，留用的不是優(yōu)秀的員工，清退的不是素質(zhì)和潛能差的員工，走掉的卻是績效優(yōu)秀和有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。簡言之，該走的沒走，不該走的走了。人力資源逆向選擇產(chǎn)生的消極后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士氣低落，人員成本費用高，產(chǎn)出效益低。

人力資源逆向選擇的形成原因有外部原因，也有企業(yè)自身原因。從外部原因看，一般說來，如果企業(yè)在該行業(yè)、本地區(qū)中地位形象相對突出，在薪資待遇、工作條件、發(fā)展前景方面具有相當?shù)奈Γ雇獠咳藛T更希望進入該企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員也希望留在企業(yè)，按照市場機制，通過公平競爭，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，是正常、合理的。但是，在政企不分的情況下，國有企業(yè)的用工自主權(quán)很容易受到干預。而且，國有企業(yè)改制重組，外商投資，私營經(jīng)濟發(fā)展，政府部門對此總是希望多安排一些當?shù)貏趧恿蜆I(yè)，以解決國有企業(yè)下崗職工和城鎮(zhèn)失業(yè)人口的就業(yè)問題，這樣，選擇范圍狹窄，合適人選有限，人力資源素質(zhì)較差。當然也不排除政府官員利用職權(quán)硬性安排某些人員在效益比較好的企業(yè)(包括國有企業(yè)、外資企業(yè)和私營企業(yè)等)就業(yè)。同時，私營企業(yè)因為外部人員供給渠道不暢，實行家族化管理，任人唯親，接收和留用素質(zhì)不高的人員也是常事。再則，在市場就業(yè)機制不完善、信息不對稱的情況下，外部人員求職應聘，容易弄虛作假，包裝過度，偽造學歷、履歷，突擊強化應聘面試的技能，蒙混過關(guān)。因此，在這些外部影響下，企業(yè)很難按照有利于自身發(fā)展的要求，根據(jù)人力資源管理的基本規(guī)律，擇優(yōu)錄用，獎優(yōu)罰劣，實行優(yōu)勝劣汰。

就企業(yè)自身原因來說，可以分為兩個方面。一方面，是企業(yè)經(jīng)營管理層的理念和素質(zhì)問題。有的企業(yè)經(jīng)營管理層的觀念保守，素質(zhì)低下，心胸狹隘，嫉賢妒能，擔心自己的地位動搖和利益受損，抱著武大郎開店的心態(tài)，排斥打擊能力強、潛力大的員工。在這種企業(yè)文化氛圍中，高素質(zhì)的員工得不到重用，也就無法證實其素質(zhì)，反過來，又被諷為高分低能、眼高手低。一般說來，高素質(zhì)員工有更強的的成就欲和責任感，在工作中有較強的主動性和創(chuàng)造性，但往往被斥之為狂妄、越權(quán)，高素質(zhì)員工的創(chuàng)新改革的嘗試，受到冷遇和鄙薄，如果因為嘗試和創(chuàng)新造成的失誤和損失，也不會得到諒解和寬容，還要認錯賠償。長此以往，高素質(zhì)員工的能力得不到發(fā)揮和肯定，懷才不遇，往往主動辭職或不辭而別。

另一方面，企業(yè)經(jīng)營管理層的知識能力不足，對人力資源的成本和收益關(guān)系缺乏科學分析。對人力資源的使用總是從低成本出發(fā)，一味考慮節(jié)省人工成本，招聘時對待遇含糊其辭，顧左右而言他，或是開空頭支票，到頭來不予兌現(xiàn)。結(jié)果，高素質(zhì)的人員要么認為待遇不夠而不來應聘，要么就職后感到所得報酬與所付出的勞動產(chǎn)生的工作績效不相符，覺得受騙上當，隨即走人。

其實，任何人力資源的使用都有成本付出，關(guān)鍵不在于追求最低成本，而是應當比較不同素質(zhì)的員工的成本與效益，追求最高的成本收益比，如果高素質(zhì)的員工成本效益比更高，就應當使用高素質(zhì)員工。比如，若招收低素質(zhì)的人員，由于其學習能力和自我管理能力欠缺，讓其勉為其難地從事力不從心的工作，會在培訓、管理方面發(fā)生更多的費用，工作質(zhì)量和工作效率低，事故發(fā)生率高，帶來更多的經(jīng)濟損失?？紤]到企業(yè)的發(fā)展需要提高技術(shù)構(gòu)成，推進管理創(chuàng)新，歸根結(jié)底依賴于員工素質(zhì)的提高，而低素質(zhì)員工的可塑性、發(fā)展?jié)摿Ρ雀咚刭|(zhì)員工要差，如果跟不上企業(yè)的發(fā)展，最終還是要清退出局，那么，人員的重置成本又得發(fā)生。

相比之下，高素質(zhì)員工發(fā)展?jié)撃芨?，更能適應企業(yè)的發(fā)展，如果給高素質(zhì)員工以合理的薪資待遇和充分的發(fā)展空間，將有利于保持員工隊伍的穩(wěn)定，降低人員流失率，也就降低了人員重置成本。

有的企業(yè)在財務困難時更傾向于招收低素質(zhì)員工，以為這樣可以節(jié)省用工成本，但是，低素質(zhì)員工并不能有效地解決企業(yè)的解困問題，用在低素質(zhì)員工身上的費用將隨著企業(yè)的一蹶不振成為沉淀成本，這種成本的消耗沒有轉(zhuǎn)化為效益，不足以補償人員成本。在人力資源市場機制充分發(fā)揮作用的條件下，人力資源必然按照市場規(guī)律分等估價，不可能用低于合理的市場化工資標準招收到高素質(zhì)的員工，反而有可能未經(jīng)精確計算，提供了高于低素質(zhì)員工待遇但又低于高素質(zhì)員工待遇的薪資水準，結(jié)果是招收不到高素質(zhì)員工卻招收了低素質(zhì)員工，付出了不合理的成本，并未取得理想的人力資源收益。

解決人力資源逆向選擇的問題，可以從以下幾個方面著手：

首先，企業(yè)要從自身發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度和發(fā)展水平做出人力資源規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體戰(zhàn)略相配套。既要面對現(xiàn)實，保持企業(yè)人力資源隊伍的基本穩(wěn)定，又要預見未來，對現(xiàn)有人員和今后錄用人員提出更高的任職資格條件，促進人力資源素質(zhì)的整體水平提高。不能遷就現(xiàn)有人力資源隊伍狀況，窮于應付，不做戰(zhàn)略規(guī)劃，或是制訂規(guī)劃缺乏長遠目標和發(fā)展標準。

其次，要堅持任人唯能、唯才是舉的原則，堅持用人自主權(quán)，在用人問題上不講人情，不拉關(guān)系，不搞平衡，按照企業(yè)編制的職務說明書中規(guī)定的任職資格條件招聘人員，安排使用，對不符合條件的人員決不勉強接受，決不因人設廟。通過強化崗位績效考核和競爭激勵型薪酬管理，對績效顯著、潛能突出的員工應當大膽使用，破格提拔，對績效差雖經(jīng)培訓督導仍無明顯改進的人員實行末位淘汰，果斷清退，對暫時不宜清退的人員，組織下崗培訓，取消與崗位掛鉤的薪酬待遇，培訓后重新考核上崗。

再次，要樹立人力資源的投資理念，改變?nèi)肆Y源的使用只是成本消耗而不是資本投入的錯誤觀點，克服一味追求低成本不做成本效益比較的傾向，運用經(jīng)濟學的分析方法，建立人力資源會計模型，對人員招聘、崗位培訓、工作調(diào)配和薪酬待遇等重點環(huán)節(jié)進行成本收益比較分析，在薪酬福利制度設計和管理上消除平均主義傾向，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的按勞分配原則，發(fā)揮薪酬福利的彈性杠桿作用，合理拉開分配檔次，形成獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的馬太效應，形成和促進潛能績效薪酬開發(fā)的良性循環(huán)。

最后，推行學習型組織建設，形成企業(yè)講學習、講貢獻、講正氣的良好風氣，致力于開發(fā)基層員工的發(fā)展?jié)撃?，不斷提高在崗人員的素質(zhì)。合理設計和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的員工職業(yè)發(fā)展路線，為員工提供自我培養(yǎng)、自主管理、自由發(fā)展的平等機會和廣闊空間。在培訓、考核的基礎(chǔ)上建立后備人才庫，根據(jù)以崗位績效為核心內(nèi)容的綜合測評的結(jié)果，實行動態(tài)管理，使員工能上能下，能進能出。

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