軍隊(duì)里的元帥和將領(lǐng)，是不會親自沖鋒陷陣的，他們的才能在于調(diào)兵遣將、運(yùn)籌帷幄。而現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提升者，也沒有必要事必躬親，他必須具備使用人才、調(diào)遣人才的能力，讓下屬在工作中充分施展自己的才能，這樣，企業(yè)才能永遠(yuǎn)充滿活力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力提升才算成功的領(lǐng)導(dǎo)力提升。

工作能否圓滿完成，關(guān)鍵因素就在于人。只要善于匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才，各盡其能，你的事業(yè)便可望興旺發(fā)達(dá)，你將盡享成功的樂趣。這一道理對于那些做出卓越成就的領(lǐng)導(dǎo)力提升者來說更是諳熟于心，并為之投入大量的時(shí)間，付出大量的精力。他們知道，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力提升者，最重要的工作不是制訂目標(biāo)，不是不停地修改規(guī)章制度，而是選人用人。做不好這一工作，所有的目標(biāo)和設(shè)想都將是海市蜃樓。

一個(gè)企業(yè)能夠給予人才的，有位、權(quán)、利三種資源，位即級別，權(quán)即職責(zé)，利即待遇在水滸中，時(shí)遷貢獻(xiàn)大、也受到大家的認(rèn)可，但他的排位是第一百零七位，倒數(shù)第二位，這是因?yàn)樗募寄艿拿暡缓?，是偷。他不會管人，因而也沒權(quán)力。但他的待遇是按照第三位來安排的。相應(yīng)地，大刀關(guān)勝貢獻(xiàn)能力都一般，但他是關(guān)羽后人，有名人效應(yīng)，因而能排名前五，享有很高的待遇。當(dāng)然到了打仗的時(shí)候，關(guān)勝仍然是普通的將領(lǐng)，這是給位、給利，不給名。近段時(shí)間，筆者認(rèn)為為多家私企做管理咨詢和培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，人才的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)力提升的親疏遠(yuǎn)近，只有親才才是人才，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到領(lǐng)導(dǎo)力提升信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

其實(shí)，辯證地看對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，很多牽涉到組織運(yùn)營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計(jì)的特殊崗位，領(lǐng)導(dǎo)力提升被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。

就拿上周我應(yīng)福建一家民營醫(yī)院之邀，為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來說，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從診所變成了醫(yī)院，在身份上，也從醫(yī)生變成了院長，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財(cái)務(wù)、收銀、采購、行政等，全是自己人。看到這些情況，我不禁感嘆任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，領(lǐng)導(dǎo)力提升沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

認(rèn)同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾。馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾。馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來獲得、留住、成長，轉(zhuǎn)變?yōu)榱糇?、成長、獲得。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾。馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

沃爾-馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾。馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的導(dǎo)師，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力提升潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾。馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾-馬特的新任主席譚-斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷。

在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)所說的那樣，小河有水，大河滿。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人?？蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

對進(jìn)來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票；三是個(gè)人成長。第三點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認(rèn)真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來的員工融入阿里巴巴這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

從以上案例可知，領(lǐng)導(dǎo)力提升用人有方、圓之分。方指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍：圓指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導(dǎo)力提升用人的方圓藝術(shù)即方與圓的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機(jī)結(jié)合。過于求方，可能有迂腐之嫌，會導(dǎo)致下級和群眾敬而遠(yuǎn)之；過于求圓，則會有圓滑之嫌。兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)力提升不稱職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力提升要想做到方與圓的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡單的小事！