企業(yè)贏在執(zhí)行力，也就贏在了經(jīng)濟(jì)效益上。現(xiàn)在的企業(yè)執(zhí)行力困境是，企業(yè)文化已經(jīng)起不了任何作用；管理制度等于沒有、高額獎(jiǎng)金也不僅發(fā)揮有用的激勵(lì)作用，有時(shí)還引起負(fù)面影響；下屬同上司之間的對(duì)抗問題越來(lái)越厲害；在中高層方面，管理人員卻沒有執(zhí)行力；有的上司非常情緒化，管理沒有持續(xù)性，制度變化大。上司怪下屬執(zhí)行力不好，執(zhí)行不到位；下屬抱怨上層不懂管理，胡亂指揮，造成混亂。造成這些原因的根本是執(zhí)行力不強(qiáng)。打造企業(yè)優(yōu)秀的戰(zhàn)備執(zhí)行力，要選定一個(gè)正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，合適的時(shí)機(jī)做正確的事。那有人要問了，什么是是戰(zhàn)略？

執(zhí)行力，就個(gè)人而言，就是把想干的事干成功的能力；對(duì)于企業(yè)而言，則是將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)一步步落到實(shí)處的能力。作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)和構(gòu)想，再完美的作業(yè)程序，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)的一切成效都是靠執(zhí)行力來(lái)支撐的。

然而，目前許多企業(yè)的執(zhí)行力都存在這樣的現(xiàn)狀：企業(yè)文化根本發(fā)揮不了作用；管理制度形同虛設(shè)、高額獎(jiǎng)金不僅沒有實(shí)質(zhì)的激勵(lì)作用，反而出現(xiàn)負(fù)面作用；上司與下屬之間的對(duì)抗問題越來(lái)越嚴(yán)重；中高層管理人員缺乏執(zhí)行力；上司管理情緒化，上司與下屬之間背信離德等等。常常是上面怪下面執(zhí)行力太差，執(zhí)行不到位；下面抱怨上面不懂管理，亂指揮，中基層管理喜歡自以為是，找借口。

是什么原因造成這樣的狀況呢？我認(rèn)為，影響組織執(zhí)行力的，不外乎三個(gè)方面的因素：戰(zhàn)略、制度和人員。企業(yè)在其中某一個(gè)因素上缺乏執(zhí)行力，都難以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。因此，作為人力資源管理者，我們需要致力營(yíng)造企業(yè)的執(zhí)行文化，提升組織的執(zhí)行力。從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

那么如何打造有執(zhí)行力的優(yōu)秀企業(yè)呢？我認(rèn)為，應(yīng)從戰(zhàn)略、制度和人員三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。

一、打造企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

要想打造企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，就要選定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，要做正確的事。那什么是戰(zhàn)略？那就是這個(gè)事情做還是不做？或者說(shuō)是選擇一個(gè)不管是遠(yuǎn)期的還是近期的正確的事來(lái)做。

很多企業(yè)戰(zhàn)略有它的先天性不足，本身就是很難執(zhí)行。因?yàn)楝F(xiàn)在許多企業(yè)常常是經(jīng)營(yíng)者老板說(shuō)了算，管理者只是跟著后面轉(zhuǎn)，所以最終卻不能領(lǐng)會(huì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往容易出戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行重要，但戰(zhàn)略都不對(duì)，執(zhí)行得再好又有什么用呢？這幾天晚上，我都在看紅軍打仗的電視劇。第五次反圍剿及湘江戰(zhàn)役的失敗，主要原因就在于李德、博古等領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，盡管紅軍作戰(zhàn)再英勇頑強(qiáng)，不怕犧牲，嚴(yán)格執(zhí)行上司的命令，還是導(dǎo)致紅軍這次戰(zhàn)役的慘敗，最后被迫長(zhǎng)征。

企業(yè)在戰(zhàn)略上犯錯(cuò)誤往往存乎于一念之間。如何確保戰(zhàn)略具有可執(zhí)行性呢？我認(rèn)為，關(guān)鍵在于制定戰(zhàn)略前有沒有經(jīng)過(guò)周密的調(diào)查和分析。就像毛主席說(shuō)的那樣沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)。那么如何解決提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題呢？我認(rèn)為關(guān)鍵有四條：第一，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該轉(zhuǎn)化為量化的指針。第二，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)；第三，企業(yè)按量化指針對(duì)個(gè)人工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；第四，根據(jù)個(gè)人工作的業(yè)績(jī)狀況進(jìn)行獎(jiǎng)罰分明。這其中最關(guān)鍵的是將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)。中國(guó)的海爾為什么做得那么成功，就是因?yàn)樗压镜哪繕?biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化給每一個(gè)人，使每個(gè)人都是事業(yè)人，每個(gè)人都是市場(chǎng)部，從而把個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)完美地結(jié)合一起。

二、提高制度的執(zhí)行力

制度的執(zhí)行在企業(yè)中也有一定的難度。許多企業(yè)是制度完善形同虛設(shè)。制度不少，但執(zhí)行的人基本上沒有，根本執(zhí)行不下去，原因在哪里？

第一是制度本身有問題。許多企業(yè)的制度都是從別人那里搬過(guò)來(lái)用的，不是根據(jù)企業(yè)本身的行業(yè)狀況、企業(yè)發(fā)展需要以及員工的需求等各方面因素的平衡來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，這樣的制度當(dāng)然是不適合本企業(yè)的狀況的。

第二是員工沒有制度意識(shí)。員工只要求企業(yè)制度人性化，卻忽視了自身的職業(yè)化。不講職業(yè)化的人性化管理是不對(duì)的。作為領(lǐng)導(dǎo)，不光是要制定政策，還要確保政策落實(shí)執(zhí)行。這就要求領(lǐng)導(dǎo)要善于培訓(xùn)下屬，培養(yǎng)職業(yè)化的執(zhí)行型的人員。

第三是沒有監(jiān)督匯報(bào)的機(jī)制。作為領(lǐng)導(dǎo)，要經(jīng)常檢查下屬的工作，督促下屬的工作進(jìn)度和目標(biāo)進(jìn)程，要求他們養(yǎng)成一種匯報(bào)的習(xí)慣，并要形成一種結(jié)案意識(shí)。通過(guò)檢查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)常做不到位的員工，該淘汰的就要淘汰掉。

第四是講人情管理。許多企業(yè)內(nèi)部判斷是非沒有統(tǒng)一的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，而是不同的人按不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)待。這種情況在家族式管理的企業(yè)更為明顯。所以這樣的企業(yè)一般做大的不多。我認(rèn)為，無(wú)論是家族式管理還是職業(yè)經(jīng)理人式管理企業(yè)，管理都要制度化，光講人情，沒有制度就沒有約束力。因?yàn)橹挥兄贫炔粸槿魏稳硕淖?，制度是高于一切的，用制度?lái)確保執(zhí)行，是提升執(zhí)行力最容易見效的方法之一。

三、保證組織人員執(zhí)行力

執(zhí)行的問題，最終還是要回歸到人員的問題。事，是人做出來(lái)的，事在人為。好的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來(lái)了，好的管理制度也訂出來(lái)了，最重要的還是要人去執(zhí)行，去完成。

要保證組織人員的執(zhí)行力，首先要在用人機(jī)制上形成一個(gè)共識(shí)：用人所長(zhǎng)，人盡其用。比如，對(duì)性格很開朗、喜歡與人打交道的、能夠化解問題的人一般安排在對(duì)外業(yè)務(wù)的崗位上；那些對(duì)數(shù)字特別敏感，善于精細(xì)打算的人肯定能把倉(cāng)庫(kù)、統(tǒng)計(jì)方面的工作處理好；那些善于分析人性，了解人的心理，善于激勵(lì)的人，可能會(huì)把人力資源工作做得出色等等。

其次我們還要找到執(zhí)行型的人。何謂執(zhí)行型的人呢？就是那些對(duì)自己、對(duì)企業(yè)、對(duì)別人、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人。有了他們這份對(duì)事業(yè)的特殊執(zhí)著和熱情，還有什么事情執(zhí)行不了，還有什么工作做不好呢？

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