為什么企業(yè)是如此的艱難沒按規(guī)矩辦事兒

　　在企業(yè)搞KM很難，有很多KMER認為是KM不受重視。文件管理系統(tǒng)領(lǐng)導不支持，群眾不支持。那我們深入分析一下，大家為什么不支持?有人說員工缺少KM理念。這是個原因，那有理念就能做了嗎?顯然不是這么回事兒。

　　大家不做KM的主要的原因是你沒有考慮做KM的人力成本。

　　因為做KM不是3個小時，5個小時能做完的，你如果計算一下工作量，你可能發(fā)現(xiàn)，一個部門要做KM，可能需要200個人天才能做完，就是2個人要做100天，5個人要做40天，這么大的工作量，如果事先沒做規(guī)劃，不做到這個部門的年度工作計劃里，不事先準備好人力物力財力，是做不了的。不是人家不想做KM，而是人家真做不了。

　　那到底應該怎么做呢?應該這樣去做：

　　我們舉個簡單點的例子，比如你想組織各部門做部門員工培訓教材，這是知識管理該做的吧!那你要在快到年底的時候?qū)懸粋€立項報告。報告里說明做培訓教材的目的和意義，你還要做個工作計劃，從什么時間開始做，先做什么，再做什么，什么時候結(jié)束，怎么驗收。最重要的是要寫清楚做個事情的成本。先說財務(wù)成本，你印教材要花錢吧，教材做好了你要搞個評比吧，給做的好的部門發(fā)點獎金吧，這是財務(wù)成本，你需要做預算。最重要的是人力成本。就是做這個事情的工作量，比如各部門需要100個人天。報告做好了，發(fā)給你的老板看一下。這種事情你老板應該不會反對。而且你把成本寫清楚了，這點錢應該花得起，人力成本也能接受。所以老板一般會批準你的方案。

　　方案批準了，后面的事情就好辦了。年底做明年事業(yè)計劃的時候，老板會把各部門經(jīng)理都找過來開會，說一下明年的計劃和工作任務(wù)，然后布置給各部門，這時候就可以把你做教材這個事情布置下去。任務(wù)布置完，就要求各部門回去做部門工作計劃了，為完成任務(wù)需要花多少錢，招多少人，買多少東西等等。這時候各部門經(jīng)理在做計劃時就會考慮你的KM了，他會考慮明年三月份要開始做教材，所以他會把一些事情不安排在三月份，還要考慮為了做教材需要增加多少人等等。這樣你的KM工作不就能做了嗎。到了明年三月份，你想不做都不行了，人家會來找你，問你不是要做教材嗎，怎么沒動靜了?

　　在企業(yè)里做事情要按企業(yè)里辦事的規(guī)則來做。要用錢，得先做預算，要人家配合你，要先把計劃告訴人家，讓人家有個準備。這樣才能做事情。我們很多KMER沒按這些規(guī)則辦事，所以事情做不下去。要買KM軟件，領(lǐng)導說沒有錢，因為你沒做預算呀。想招兩個人，人事不給招，說招人計劃里沒給你們留名額，計劃早報集團了，改不了了。你想讓各部門配合你做KM，人家說現(xiàn)有工作還完不成呢，沒時間配合你。你一樣也沒做成，最后你仰天長嘆：我為什么這么不幸!

　　企業(yè)里員工做事情一般有兩個原因：一個是他業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情，他必須的;另一個是領(lǐng)導布置的任務(wù)，他不得不做。員工絕不會因為這個事情是好事兒，就去做，即使想做，也要先請示一下主管領(lǐng)導，獲得同意才能做。

　　做知識管理不是短期行為，所以不能靠領(lǐng)導布置任務(wù)。所以一定要把知識管理要做的事情安排到員工的業(yè)務(wù)中去。具體的說就是要把KM寫進企業(yè)制度。有的企業(yè)有《員工就餐制度》，規(guī)定了員工飯吃不了倒掉要罰款;有《員工著裝管理制度》，規(guī)定了女職工的裙子要長過膝蓋;有《會議管理制度》，規(guī)定了開會時要關(guān)掉手機，如果響了，手機要被沒收。這些制度都可以有，為什么知識管理不能有制度呢?哪些知識必須顯化留存，就要寫進制度。

　　制度寫完了，還要按制度執(zhí)行。企業(yè)里一般把工作完成情況寫進KPI指標里。年底按指標檢查，不達標就過不好年了。有考核，員工才會認真對待。

　　相信會有很多KMER清楚企業(yè)里做事的規(guī)則，只是沒有自信提出自己的方案并堅持下去，因為擔心得不到大家的支持。

　　其實這是不必要的，因為在企業(yè)里，大家支持你需要理由，反對你也同樣需要理由。

　　知識管理的正義性是KMER最強有力的武器，因為沒人敢說搞知識管理是不對的。

　　所以KMER只要正大光明的提出自己的方案和計劃，

　　按規(guī)則辦事，

　　別讓人挑出毛病，大家很難反對你的，你的方案也就通過了。