有一個故事說的是，有一位青年大學(xué)畢業(yè)后，曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標，可是幾年下來，依然一事無成。于是，他去找智者。智者聽完青年的傾訴，微微一笑，對他說：“來，你先幫我燒壺開水。”青年看見墻角放著一把極大的水壺，旁邊是一個小火灶，可是沒發(fā)現(xiàn)柴禾，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回來，裝滿一壺水，放在灶臺上，在灶內(nèi)放了一些柴禾便燒了起來，可是由于壺太大，那捆柴禾燒盡了，水也沒開。于是他跑出去繼續(xù)找柴禾，那壺水已經(jīng)涼了。這回他沒有急于點火，而是先出去找了足夠多的柴禾，然后才開始點火，水不一會就燒開了。智者忽然問他：“如果沒有足夠的柴禾，你該怎樣把水燒開?”青年想了一會，搖搖頭。智者說：“如果那樣，就把水壺里的水倒掉一些！”青年似有所悟。

看到這里，我不禁要問你了：你會燒開水嗎？很多人做事都是這樣，一開始躊躇滿志，樹立了太多的目標，就像這個大水壺裝的水太多一樣，而他又沒有足夠的柴禾，所以不能把水燒開。要想把水燒開，或者倒出一些水，或者先去準備柴禾。

客觀上，做項目就如同燒開水，只有從開始就想明白該如何做事，刪繁就簡，從最近的目標啟動，才會一步步走向成功。相反，剛開始就萬事掛懷，目標多多，只會半途而廢。

有限的目標、范圍、資源險和風險決定了一個項目的壺、水和柴應(yīng)如何組合搭配。首先就是目標，任何項目的目標開始時都是有些含糊和不確切的，需要在幾項要素界定好后，目標的詳細內(nèi)容就可以確切地界定出來。也就是說，雖然燒水壺的大小已基本確定，但是，要燒多少水，可是要看有多少柴禾的。然后，要限定項目所涵蓋的范圍，以確定出項目所涉及的邊界，分清里外。而資源包括物質(zhì)、人力、金錢和時間，沒有一定的資源做不了事，而過度使用資源就是浪費，沒水平。最后，任何事情的發(fā)生都帶著風險，只有看其大小和是否可控。隨著項目管理科學(xué)的發(fā)展，風險一般來講都是可以預(yù)先做出評估，并給出預(yù)案的，也就是凡事想在前邊?！盁畨亍庇锌赡芙o燒漏了，也可能找不到水，柴禾也可能是濕的，爐灶可能會突然塌掉，還有點火的時候說不準把手燒了…….諸多風險，不一而足。

絕大多數(shù)的時候，我們要學(xué)會看柴再定壺和水。有一個ERP項目必須在約定的時間內(nèi)上線，但對于一家大型的電子制造類企業(yè)來講，管理的改善是要一步步地漸進演變，否則就會造成混亂。項目組中企業(yè)的各部門人員基本上是第一次參加此類項目，而乙方的顧問有三分之一的人員不是老手。同時，企業(yè)內(nèi)部充斥著“ERP不過是個工具”、“不上ERP等死，上ERP找死”等誤解。

如果想要燒開這家化的一壺水，我們該如何做？項目管理的理論給了我們很多說法，但是，實際的操作卻遠不是一本書就能界定好的。首先就是“柴禾”問題。一家制造類企業(yè)的信息化項目，在啟動之后，項目管理人員所能動用的“柴禾”是很容易計算出來的，包括企業(yè)人力、財力和管理層的授權(quán)，項目負責人的信用力，乙方顧問的經(jīng)驗和服務(wù)能力。這些“柴禾”能燒多大一壺水，再老到的項目經(jīng)理憑著經(jīng)驗也難以看出來，大多數(shù)情況下只能是有直覺。

大家對這個項目的目標和范圍有些過于樂觀：希望把主廠和所有的事業(yè)部通過這個融合起來，希望把公司多年存在的管理上的諸多問題解決掉，包括優(yōu)化供應(yīng)鏈、管控進出口業(yè)務(wù)、優(yōu)化倉庫管理、鍛煉出服務(wù)能力較強的IT服務(wù)團隊……