簡介

在選擇軟件之前，首先要明確管理要達到的目標，即解決原來實際管理中存在的哪些問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決，應達到什么目標。

點評專家

唐志明AMTConsulting合伙人專家顧問

張巍巍北大縱橫管理咨詢公司咨詢師

林堅溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司信息中心經(jīng)理

楊勁安徽省滁州市第一人民醫(yī)院信息中心工程師

東林集團是一家大型國有企業(yè)集團公司，集團CIO田東最近比較煩。集團正在進行系統(tǒng)的選型，人常說在選型期一定要慎重，不然會給下面的操作帶來麻煩。以前，田東一直對此不以為然，沒想到短短幾個月的時間，田東的想法就有了徹底的改變。

東林集團是一家為鋼鐵工業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供綜合配套、系統(tǒng)集成服務的集資源開發(fā)、貿易物流、工程科技為一體的大型企業(yè)集團。

最近，集團決定要上ERP。由于集團采用的是復合型的管理模式，對實業(yè)板塊和地點在北京的公司準備實行集中化管理；對科研院所和其它國內下屬單位實行戰(zhàn)略型管理；對礦山開采運營板塊的單位，由于在澳洲和南非，因此將采取單獨的管理模式。

分公司多，管理模式復雜，領導對這次的項目又是相當重視，于是一個由集團總部和下屬單位的高層、職能部門經(jīng)理組成的評標團正式成立了。

轟轟烈烈的選型

于是，轟轟烈烈的選型開始了。先是請了6家軟件廠商，進行了兩次技術交流。第一次讓軟件公司對自己提供的解決方案進行介紹時，先是把廠商集中起來，第二天公布陳述規(guī)則和打分規(guī)則，然后給每人2小時的時間闡述。

第二次由集團提出部分需求，如財務中的資金管理、國際貨運管理等，由廠商分別提出解決方案。

評標標準由第三方協(xié)助制訂，在招標開始的前一天進行了評標培訓。之后，東林集團的項目組對軟件公司推薦的成功客戶進行考察，并將考察意見直接報告給集團的高層。

誰知道，評標人員的關注點不一樣，對信息化的了解程度也各不相同，而且對評標標準的掌握程度也不一致，結果大家對投標方案的評比意見差異很大。大家誰也不愿意讓步，吵來吵去意見也沒能統(tǒng)一。

最后，只好由集團高層出面做決策。選擇了A公司的軟件產(chǎn)品，但是實施方卻選擇了乙公司而不是A公司推薦的甲公司。

其實，田東心里明白。集團高層選擇A公司的原因是A公司的項目經(jīng)理在陳述中講得最清楚，最有激情。用大家的話說是最能讓人聽下去，最不容易打瞌睡。而選擇乙公司做實施方，完全是由于乙公司的報價是最低的。至于乙公司和甲公司的區(qū)別，田東也不是很清楚，但是覺得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比較熟悉，合作起來也許配合得更好。但既然集團高層決定了乙公司，田東當時也覺得沒有什么不妥。

形形色色的問題

然而，讓田東沒有想到的是，該項目于2006年2月份開始進場實施，實施過程中出現(xiàn)了一系列的問題。

首先是A公司產(chǎn)品對集團的業(yè)務適應性方面，有些問題實施方提出系統(tǒng)無法實現(xiàn)，但當時A公司的承諾是可以實現(xiàn)的。當田東對此提出疑問時，實施方建議需要東林集團再請A公司的實施顧問指導，但A公司的顧問到現(xiàn)場指導是需要另外支付費用的。

田東的頭開始疼了，請顧問吧，沒有這筆預算啊。不請吧，這項目該這么進行呢？

沒辦法，田東只好請老總另撥了一筆費用，總算是把A公司的顧問請來了，解決了一些問題。

緊接著，問題又來了。對實施方給出的業(yè)務藍圖設計，業(yè)務部門提出了一些設計方面的調整。針對調整后的業(yè)務藍圖方案，工作量增加了30％。這樣不僅開發(fā)周期可能會被延長，而且將來A公司的產(chǎn)品升級是否能保護二次開發(fā)都成為未知數(shù)。

還有在模擬運行中，由于是財務、人力資源、業(yè)務系統(tǒng)同時上線，集團內部出現(xiàn)了很多抱怨。主要是因為培訓內容過多，一時難以掌握，導致員工感覺操作復雜、經(jīng)常出錯，而且出錯以后又很難處理。業(yè)務人員紛紛抱怨現(xiàn)在的業(yè)務處理速度過慢，財務人員感覺工作量太大，而IT部門人員也提出需要增加維護人員。

一時間，這樣那樣的問題都涌現(xiàn)了出來，田東又一次頭疼了。

選型目的是保證過程的成功

我遇到的一個最不成熟的客戶，是以在講標時到場人員的職位高低和人數(shù)多少來判斷，將所謂的廠家售前重視度作為選型的最重要標準，這實在不是在為項目成功做選型（好比選終身的伴侶），而是在為別人選排場（好比選漂亮的女友）。

前幾天在做項目管理培訓時，與學員又一次談到了“選型”這個信息化建設的“老大難”問題。

我還是愛用談戀愛、結婚的例子來做類比。這是我經(jīng)常在課堂上比喻的。我的觀點是：找一個漂亮的女友與做一輩子老婆的標準很不相同。

現(xiàn)在很多企業(yè)一進入選型階段，就找來公司上下大大小小的領導，甚至還有將學者請來的，好像選型陣容越大、規(guī)格越高，項目成功把握越準。結果呢？

我們經(jīng)?？吹降湫偷慕Y果正如本案例所描述的。又是講解方案、看軟件DEMO，又是參觀典型客戶，在所有這些選型過程完成之后，往往大家的意見反而更分散，雖然事先也定了一個“選秀”的標準。

難道是選型的標準有問題？共同的標準，得出的結論為什么有如此大的差異？其實問題主要是出在選型的人上。我遇到的一個最不成熟的客戶，是以供應商在講標時到場人員的職位高低和人數(shù)多少來判斷，將所謂的廠家售前重視度作為選型的最重要標準，這實在不是在為項目成功做選型（好比選終身的伴侶），而是在為別人選排場（好比選漂亮的女友）。

其狀況就好比你要找老婆，卻有七大姨、八大姑在一旁七嘴八舌，那結果一定是個“亂”字。

探究其中原因，最主要是選型主體錯位。選型主體一定是項目受益者、責任人。其它人員，特別是學者和政府官員，他們往往只是聽取匯報的領導，不是未來的實施項目組成員，這并不是真正的責任主體。

因為不擔責任，主觀上又不愿意看到因選型失誤而導致項目失敗，所以選的時候他們就往往將產(chǎn)品先進性、軟件公司品牌、以及售前顧問的演講水平等內容放在前幾位考慮，其結果只能如電影《手機》中所說的：“只選貴的，不選對的”。

對這些局外人來說，最常聽到的言論是：“如果你們用了世界上最有名的某某軟件，請了最知名的實施公司都不能保證項目成功的話，那就說明信息化在你們廠真的不可能成功?！?P>

我認為一個信息化項目的成功，最重要的是在實施過程中，依靠甲乙雙方的共同努力運作和控制出來的，選型是為將來的項目過程控制做準備，而不是說有了正確的選型（更準確的說是有了正確的選型標準）就有了項目的成功。

在接受這一觀點后，大家最關心的問題是，在現(xiàn)實操作中，如何來組織選型，為今后的合作打好基礎？

我從過往項目成敗得失中總結出一些基本的觀點和選型原則，供大家參考：

一、讓項目的責任主體全程參與選型標準制定和選型的過程，并成為選型和今后實施的責任承擔者。要說明的是，選型的責任承擔者不能簡單框定為最終用戶，也不能只是領導層，應該是項目管理團隊，特別是項目經(jīng)理。其應該是有業(yè)務和IT背景知識的人員，有一定業(yè)務、IT和項目管理三方面綜合能力的人。

二、選人、選團隊比選公司重要，選公司比選軟件重要。由于信息化項目涉及到管理、涉及到人，是一個管理改造項目，而不是純技術改造項目。所以信息化項目有很大的不確定性。這一不確定性體現(xiàn)在項目范圍的可變性，時間、成本的變數(shù)，體現(xiàn)在因此導致的質量波動，甚至對項目原始目標的調整、改變。

所有這一切，都需要通過過程控制來保證，所以項目的選型最需要選的是人，需要選一群能夠將業(yè)務需求、管理思想與軟件實現(xiàn)相結合的顧問，一個說做結合、優(yōu)勢互補、能夠與甲方融洽合作的團隊，特別是選一個負責的、有能力的、甚至是偏強勢的項目經(jīng)理。他負責的項目經(jīng)理和團隊，可以排除來自產(chǎn)品、雙方公司的壓力（更不要說技術和業(yè)務問題），搞定項目過程中的變數(shù)。

三、選型是信息化建設的一環(huán)，最重要的是建設期間的過程控制。今天的國內企業(yè)，因為害怕信息化失敗，就在選型上花了太多的精力，但結果是將自己和供應商折騰一大圈后反而更暈。

如本案例，由于選型的失誤，沒有形成實施和產(chǎn)品供應商的最佳配合，就必須及時調整項目進度、質量和成本，這時候由此造成的影響應該由用戶承擔還是廠商承擔并不是最重要的，最重要的是雙方應該共同面對實際情況，調整控制項目，始終不要忘記：過程決定結果，控制保證成功。

從“消費者”視角選擇IT系統(tǒng)

同消費者購買產(chǎn)品需要明確自身要求一樣，化也要清晰地認識到企業(yè)的需求。

在信息系統(tǒng)建設時，選型是相當重要的一部分，選得好，皆大歡喜；選不好，會帶來無窮的麻煩。

企業(yè)進行信息化建設的最終目標是為企業(yè)的發(fā)展提供源動力，企業(yè)在選型過程中扮演的是消費者的角色，企業(yè)就好比需要精打細算的消費者，由于資金不充足，自身實力缺乏，非常希望購買到物美價廉的商品來滿足自身的需要。

因此，我們不妨站在一名消費者的角度來研究一下應該如何選擇商品。首先，消費者應該非常明確自己的需求，確定自己想要購買什么；其次消費者要將需求與自身經(jīng)濟情況進行綜合考慮，有選擇地到市場上去購買產(chǎn)品。

第三，消費者需要考察市場以確定最終商品，挑選產(chǎn)品的依據(jù)包括品牌、質量、服務等。若站在消費者的角度便不難發(fā)現(xiàn)：主導整個消費過程、決定消費質量的是消費者。

了解消費需求

同消費者購買產(chǎn)品需要明確自身要求一樣，企業(yè)信息化也要清晰地認識到企業(yè)的需求。者需要通過企業(yè)內部診斷，以對比其它同類企業(yè)、回顧企業(yè)發(fā)展歷史、內部意見征集等形式，明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置和發(fā)展階段，認清企業(yè)內部存在的問題和發(fā)展瓶頸。

同時對企業(yè)自身的經(jīng)營管理水平、人力資源構成、信息化水平有個大概的摸底，從而確定需要什么樣的信息系統(tǒng)（需要購買什么樣的商品），這樣會使整個信息化建設從開始調研，到過程控制有一個非常明確的方向，達到事半功倍的效果。
了解產(chǎn)品市場

消費者在明確了自己的需求后，就需要到市場上去購買產(chǎn)品，產(chǎn)品往往有不同的品牌、規(guī)格。產(chǎn)品銷售者會采取各種各樣的推銷手段推銷自己的產(chǎn)品。這就需要消費者集思廣益、多聽多看，結合自己的需求購買到心儀的產(chǎn)品。

企業(yè)信息化選型過程中也存在類似的情況。選型過程是IT系統(tǒng)建設過程中至關重要的環(huán)節(jié)，也可以說是信息化實施成功與否的關鍵。

在企業(yè)非常了解自身需求的前提下，有些企業(yè)甚至選擇了自己組織開發(fā)團隊進行IT系統(tǒng)開發(fā)，這樣雖然加大了人員投入，但對后期的維護、響應需求等都很有好處。

更多的企業(yè)是采用購買第三方產(chǎn)品和服務的方式，在這種情況下，選擇IT系統(tǒng)就需要慎之又慎。信息技術公司數(shù)量龐大，信息化內容花樣繁多，不同的IT公司有各自擅長的不同領域。

作為消費者的企業(yè)，應該清楚了解IT系統(tǒng)各個公司的情況，了解這些公司的優(yōu)勢與劣勢，對不同公司從成功案例、名氣、實力、誠信度、服務水平、咨詢能力、報價等方面做一個綜合考量，從而確定真正適合企業(yè)自身情況的信息技術公司。在具體操作過程中可以遵循以下步驟：

1、由企業(yè)管理高層和IT專家組成項目預研組，完成企業(yè)IT系統(tǒng)需求分析，并提交公司各個部門進行討論，形成初步需求報告。

2、向相關具有一定資質的信息技術公司發(fā)出需求報告，并提交項目解決方案。

3、由項目組結合企業(yè)需求對各解決方案進行可行性分析并提出修改意見。

4、對返回的解決方案進行評估，綜合考慮信息公司的實力，初步選定符合企業(yè)要求的信息技術公司。

5、企業(yè)與信息技術公司組成聯(lián)合項目組，對項目的建設進行整體規(guī)劃，提出具體的項目開發(fā)、實施方案，在這個過程中進一步考察信息公司的實力。

6、最終實施前，企業(yè)內部應完成相關流程再造，機構組織、信息技術培訓、崗位培訓等前期工作，準備實施項目。

從以上過程可以看出，選擇IT系統(tǒng)的關鍵是企業(yè)需要明確自身的信息化需求，只有充分了解了需求才能做到有的放矢。

購買后應正確使用

消費者在購買了產(chǎn)品以后需要正確地使用產(chǎn)品，使產(chǎn)品發(fā)揮最大的功效。同樣，企業(yè)在購買了IT系統(tǒng)后也要努力控制IT系統(tǒng)實施的整個過程，以達到成果最大化。

這就需要企業(yè)在IT系統(tǒng)的啟動、運作和后期消化中做好規(guī)劃和合理控制。實施過程管理與效果評估應該同步進行，而不是在IT系統(tǒng)實施完全結束后才進行評估工作，這樣往往會使評估流于形式，無法真正發(fā)揮控制IT系統(tǒng)實施過程的作用。

作為信息化建設領域的消費者，企業(yè)對待信息化建設應該精雕細琢，努力提高自己在選擇與實施IT系統(tǒng)方面的能力，成為一名成功的消費者。只有這樣才能從根本上解決企業(yè)信息化建設過于盲目、效率低下的問題。

選型切忌本末倒置

筆者近來既有作為軟件公司的代表，又有作為企業(yè)代表參與多個ERP項目的選型，從本案例可看出，東林集團犯了大多數(shù)企業(yè)選型時的通病，注重軟件功能模塊，輕視咨詢實施服務。

問題的根源很大一部分是由于在選型初期因為沒有相關經(jīng)驗，在實施過程中也沒有好的方法論作為指導的依據(jù)。

所以在整個信息化過程中，應把選型和實施作為決定企業(yè)能否邁入信息化成功的關鍵，選擇好適合自己的軟件，可以保證作業(yè)人員能夠快速地掌握操作，使整個系統(tǒng)成功應用的主動權在自己的手中。

明確需求，抓住重點

在選擇軟件之前，首先要明確管理要達到的目標，即解決原來實際管理中存在的哪些問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決，應達到什么目標。

如果我們要做出一桌好菜，軟件好比是烹飪工具，企業(yè)好比是烹飪原料，而廚師則是實施顧問，所以實施方的選擇是選型的重點。

因為軟件功能模塊與企業(yè)業(yè)務的吻合度相對比較直觀、容易判斷，而對實施方顧問的經(jīng)驗、素質、工作態(tài)度的評估不易把握，即使實施方信譽較好、業(yè)績很多，有不少成功案例，但也并不等于它所有的實施顧問都素質好，它的每個項目都成功。

從接觸中了解實施顧問對本企業(yè)業(yè)務的解決方案是否深刻理解和掌握，是判斷對方素質的要點。去考察實施人員的同類行業(yè)的實施結果也是不錯的方法。

本案例中像東林集團這種只是以報價高低作為實施方的選擇方式，為以后的項目實施埋下了隱患。筆者通過走訪多家信息化實施效果不佳的企業(yè)，因軟件功能的原因只占極少部分，大部分是實施顧問的經(jīng)驗、素質欠缺導致實施效果大打折扣。
眼見為實，耳聽為虛

軟件廠商在做公司介紹、成功案例及產(chǎn)品解決方案演示時或多或少都有一些夸大之詞，所以對參與競標的軟件廠商要做整體細致的評估，以選擇最大限度滿足自己的軟件。

軟件廠商的名氣、實力是比較關鍵的指標，有實力的軟件廠商都有長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，能夠跟蹤技術的發(fā)展和客戶的要求，不斷對軟件進行版本的更新和維護工作，能夠伴隨企業(yè)的發(fā)展壯大。

同時有實力的軟件廠商一般在全國主要城市都有分公司或辦事處，售后服務工作、各種培訓、實施指導都能得到保障。

再好的軟件也不可能同時滿足企業(yè)的所有業(yè)務需求，對軟件廠商在產(chǎn)品解決方案演示時承諾能實現(xiàn)的功能，要用模擬數(shù)據(jù)去驗證能否實現(xiàn)。對不能滿足需求的部分軟件，自身應有對應的二次開發(fā)工具去實現(xiàn)。

即使現(xiàn)在合適的軟件，隨著企業(yè)管理需求的提升，在實施一段時間后，也會有不合適的地方，所以就一定會有二次開發(fā)需求。若軟件自身沒有二次開發(fā)工具，需通過第三方開發(fā)工具或軟件廠商修改源代碼來實現(xiàn)，則加大軟件升級時的風險和后續(xù)資金投入。

明確雙方的義務

在系統(tǒng)實施中選擇非軟件公司本身或指定的服務提供商也是可行的，但關鍵要明確雙方的責任和義務，像本案例中實施方提出系統(tǒng)無法實現(xiàn)，但當時A公司的承諾是可以實現(xiàn)的部分。

在當初簽定服務合同時，應明確技術問題由實施方與軟件提供商溝通，而不是由企業(yè)進行。企業(yè)與實施方的合同重點，是怎樣通過雙方的合作達到預計的實施效果。

如某時間段完成財務模塊實施，能實時提取完整的財務統(tǒng)計分析報表；某時間段完成計劃模塊實施，能根據(jù)銷售訂單自動運算物料需求等。這樣以目標結果為導向的實施服務合同能避免實施方為趕工期而倉促上線，導致系統(tǒng)不穩(wěn)定。

從選型到系統(tǒng)上線存在各種風險，通過對風險的認識和分析，可以意識到：建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制，對提高系統(tǒng)的實施成功率至關重要。

不要被低價格蒙住眼睛

我們在信息系統(tǒng)項目建設中，必須清醒地認識到信息技術的專業(yè)性和信息系統(tǒng)與管理科學的密切關系，在本集團無法提供相應的服務時，必須及時引進外部技術、經(jīng)濟、管理等方面專家的咨詢服務。

目前在國內信息應用系統(tǒng)建設的過程中，某些工程項目由于在啟動階段對實施單位的選擇不夠慎重，片面強調進度與投資方面的要求，導致最終選擇的實施單位在企業(yè)資質及開發(fā)經(jīng)驗上都嚴重不足。

由于實施方的實力、經(jīng)驗、技術能力、服務水平直接關系著信息系統(tǒng)實施的成敗，實施單位的選擇失誤，導致后續(xù)集成開發(fā)工作中出現(xiàn)大量問題。致使建設單位要額外投入大量的人力、物力才能保證工程完成，而進度與投資方面也會大大地超出了原有計劃。

不應過分重視價格因素

東林集團的這個案例正是上述狀況的真實寫照，由于在選型中過分重視價格因素而選擇了實施方乙公司，忽視了實施方以往是否從事過與本項目相關或相似的集成開發(fā)工作、有對所選擇的軟件產(chǎn)品實施的成功案例，恰恰是這一點對項目實施的風險有著至關重要的影響。

在信息系統(tǒng)招標過程中，對實施方的審查和選擇非常重要，必須通過對投標單位資質、經(jīng)驗、服務水平和承諾、總體技術方案和價格的綜合審查，選擇合適的實施單位。

從這個案例中可以看出，A公司和乙公司的中標，都是鉆了建設單位在項目招投標環(huán)節(jié)運作中不規(guī)范操作的漏洞。

東林集團的選型表面上打著以專家意見為主的招、投標外衣，其骨子里是不折不扣的行政命令式?jīng)Q策。這兩者一結合，由于項目需求的模糊，使東林集團的高層并不能分辨出哪個投標人的產(chǎn)品更符合自己的需要，只能憑自己的感覺，讓東林集團的ERP項目成了“拍腦袋”工程，由此帶來的項目實施時的彎路也就在所難免。

招投標的“三結合”方式

我們在信息系統(tǒng)項目建設中，必須清醒地認識到信息技術的專業(yè)性和信息系統(tǒng)與管理科學的密切關系，在本集團無法提供相應的服務時，必須及時引進外部技術、經(jīng)濟、管理等方面專家的咨詢服務。

在招、投標前用“三結合”的方式，由主持信息工程建設的集團信息工程技術人員、引進的各種專家、本集團內部的相關管理人員共同參與項目的可行性分析，并由此編寫系統(tǒng)分析說明書，在經(jīng)過有關部門和集團決策層的審批后作為系統(tǒng)建設的藍本。

在招標時以此藍本為項目需求，提出招標采購的條件，編制相應的招標文件并確定標底。而且在評標前還要對候選實施方從企業(yè)資質、體系、相關項目的實施經(jīng)驗、公司實力等方面進行投標資格評審，去除不合乎要求的投標公司。

在評標團的組成上，要充分考慮從事相關領域工作經(jīng)驗的技術、管理和經(jīng)濟等方面的專家，讓他們在評標團內不少于成員總數(shù)的三分之二，以便發(fā)揮各種專家的意見，使最合適的公司得以中標。

像東林集團這樣的信息系統(tǒng)項目，還可以實施系統(tǒng)一體化解決方案的聯(lián)合體招標模式，通過對把提供軟件的公司和提供實施服務的公司捆綁在一起的聯(lián)合體進行招標，轉嫁因軟件公司和提供實施服務的公司之間協(xié)調問題出現(xiàn)的風險。

認清項目變更的必然性

做過信息系統(tǒng)工程實施的人都會認識到，項目變更控制在項目實施階段的重要性。一方面，由于建設單位本身提出的需求，會根據(jù)信息系統(tǒng)實施的推進而不斷明確和變化。

另一方面，實施方也會根據(jù)項目實施的需要，適當?shù)卣{整技術方案，這樣就決定了信息系統(tǒng)工程在建設過程中變更的頻繁。

因此無論是建設方還是實施方，都要認識到必要變更是正常的、不可避免的。但是要在變更控制方面加強管理，明確變更申請的提出步驟和審批權限，界定變更的范圍和目標，對變更申請快速響應。

其實在信息系統(tǒng)項目實施過程中，變更處理越早，損失越?。蛔兏幚碓竭t，難度越大，損失也越大。

因此對項目變更的爭論并不在要不要變更上，而是在于變更帶來的工作增量由哪方負擔的問題。

其實從軟件開發(fā)和系統(tǒng)實施這樣的信息系統(tǒng)工程建設項目來看，由于信息系統(tǒng)的隱患具有一定的隱蔽性和欺騙性，建設方和承建方在信息化建設過程中存在著嚴重的信息不對稱問題。

而且建設方缺乏必要的監(jiān)理能力和措施，在出現(xiàn)糾紛時，建設方也難以保護自己的利益。所以低價格往往會成為建設方吞下的一塊誘餌，使建設方承受不必要的磨難。

來源：賽迪網(wǎng)－中國計算機用戶