對于者來說，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。

前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前手機(jī)銷售管理軟件管理團(tuán)隊管理面臨的問題做了一次交流。

這家公司已經(jīng)成立十多年了，手機(jī)銷售管理軟件管理副總是一直跟隨老板從一線手機(jī)銷售管理軟件管理代表提拔起來的，手機(jī)銷售管理軟件管理管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來，手機(jī)銷售管理軟件管理副總對手機(jī)銷售管理軟件管理人員的考核與激勵，一直采用的是手機(jī)銷售管理軟件管理收入提成制剛開始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來為了刺激公司手機(jī)銷售管理軟件管理收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來激勵手機(jī)銷售管理軟件管理人員完成目標(biāo)手機(jī)銷售管理軟件管理額。

但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，手機(jī)銷售管理軟件管理副總明顯感覺到自己的團(tuán)隊管理出了問題：營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；手機(jī)銷售管理軟件管理代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；手機(jī)銷售管理軟件管理人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達(dá)不到。

于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽管理人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助手機(jī)銷售管理軟件管理副總優(yōu)化管理人員的績效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和手機(jī)銷售管理軟件管理副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見面，手機(jī)銷售管理軟件副總就直奔主題：現(xiàn)在手機(jī)銷售管理軟件管理團(tuán)隊執(zhí)行力如此低下，您有何高見？

我告訴他這一切的問題其實(shí)都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了問題都在第一排，根子全在主席臺的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來保證團(tuán)隊、組織目標(biāo)的達(dá)成。

當(dāng)營銷團(tuán)隊的執(zhí)行力低下的時候，管理副總在營銷決策時就必須解決好有效執(zhí)行這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，管理副總有所感悟。朋友適時因勢利導(dǎo)，拋出了管理隊伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將管理團(tuán)隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來代替管理團(tuán)隊管理首先，有些營銷管理者把底薪+提成視為手機(jī)銷售管理軟件管理人員團(tuán)隊管理的法寶，數(shù)年如一日不動搖。我們都知道，除了績效考核這個環(huán)節(jié)外，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。底薪+提成是對手機(jī)銷售管理軟件管理人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價值在于促進(jìn)組織和個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。

其次，要清楚地認(rèn)識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。

對考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽手機(jī)銷售管理軟件管理人員的績效不好，馬上想到的是考核設(shè)計出了問題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：組長老板；執(zhí)行組長人力資源管理負(fù)責(zé)人；成員手機(jī)銷售管理軟件管理經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的手機(jī)銷售管理軟件管理代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計劃、審批公司手機(jī)銷售管理軟件管理人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計劃，計劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項(xiàng)目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：組織問題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪手機(jī)銷售管理軟件管理辦事處、訪談手機(jī)銷售管理軟件管理經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的管理代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場；召開項(xiàng)目啟動會，公布項(xiàng)目計劃；設(shè)計各崗位層級考核指標(biāo)及說明；通過項(xiàng)目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；由人力資源部門牽頭，會同財務(wù)部門確定激勵措施；組織手機(jī)銷售管理軟件管理團(tuán)隊培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。

手機(jī)銷售管理軟件管理團(tuán)隊的考核指標(biāo)不合理有些公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核手機(jī)銷售管理軟件管理收入指標(biāo)，根本就沒有區(qū)分出，不同區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)，營銷團(tuán)隊與個人的業(yè)績要如何捆綁。

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