一個(gè)朋友給我打電話，說他的公司正進(jìn)行ERP選型。他擔(dān)心的問題是：是選擇國(guó)內(nèi)還是選擇國(guó)外ERP軟件好？我一聽就笑了，這是一個(gè)問題嗎？這不是和買轎車一樣：是買國(guó)產(chǎn)轎車好還是買國(guó)外轎車好？但仔細(xì)一想，這還真的與買轎車是不一樣的問題。因?yàn)檫@并不象表面看起來只是國(guó)界、質(zhì)量和價(jià)格上的區(qū)別這么簡(jiǎn)單，而是企業(yè)對(duì)自身管理理念、管理基礎(chǔ)和ERP實(shí)施與運(yùn)維能力等諸多因素的一個(gè)比較和衡量的過程。所以，在選擇ERP時(shí)看似這么一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，是選擇國(guó)內(nèi)產(chǎn)品還是國(guó)外產(chǎn)品。但事實(shí)上，卻是對(duì)自身能力是否有正確認(rèn)識(shí)和是否正視的問題。

　　一從企業(yè)自身管理基礎(chǔ)來考慮選型

　　在選型之前，企業(yè)應(yīng)該對(duì)自身的管理基礎(chǔ)有個(gè)大致的了解，然后再確定是選擇國(guó)外產(chǎn)品還是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品。特別是對(duì)于仍處于起步階段，或在管理上還沒有形成固定模式的企業(yè)。

　　(1)國(guó)外ERP產(chǎn)品為什么會(huì)水土不服？

　　一般來說，優(yōu)秀的國(guó)外ERP軟件會(huì)在許多方面都相對(duì)做得十分精深，但問題是有時(shí)又過于嚴(yán)謹(jǐn)、和深度太高。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)有中國(guó)自己的特色，如果不根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行修改也是用不好的，這也是一些國(guó)外ERP在中國(guó)敗走麥城的主要因素。所以，我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)常常是買了國(guó)外的ERP軟件，但素質(zhì)卻沒有提升多少，甚至弊大于利，給企業(yè)帶來負(fù)面效果，以致有人喊出ERP成功率等于零的悲觀感嘆;或者說許多國(guó)外ERP項(xiàng)目在實(shí)施不久后就陷入了困境，并在一段時(shí)間里處于停滯狀態(tài)。

　　實(shí)際上其原因在于老師雖然在努力地教，但學(xué)生卻聽不懂。簡(jiǎn)單的說，是許多企業(yè)在實(shí)施國(guó)外ERP時(shí)的管理基礎(chǔ)沒跟上。例如，許多企業(yè)并沒有把企業(yè)價(jià)值觀、管理模式、管理流程和工作習(xí)慣融入到國(guó)外ERP的日常操作習(xí)慣中來。另一方面，也有一些企業(yè)仍然抱著中學(xué)為體，西學(xué)為用的想法，在引入和實(shí)施國(guó)外ERP過程中往往是換湯不換藥，這樣當(dāng)然就會(huì)遇到極大的困難了。

　　(2)國(guó)外ERP軟件的西方規(guī)范化管理思想

　　國(guó)外ERP軟件從一開始就是徹徹底底的根植于西方工業(yè)化基礎(chǔ)和西方管理思想的軟件。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)在選擇國(guó)外ERP產(chǎn)品時(shí)，就必須先要評(píng)估企業(yè)自身的管理理念和西方管理思想的差距，做到知彼知已。當(dāng)然，也有不少準(zhǔn)備跨出國(guó)門或已經(jīng)跨出國(guó)門的企業(yè)正是看中這一點(diǎn)。例如，西方管理思想的特點(diǎn)之一是用制度化來進(jìn)行規(guī)范化管理，因此國(guó)外ERP會(huì)通過在我們看來很硬的固化流程來進(jìn)行規(guī)范化管理。表現(xiàn)為一旦業(yè)務(wù)流程被確定或重組以后，就嚴(yán)格控制流程的操作。一個(gè)作業(yè)沒有完成，不能進(jìn)行下一個(gè)作業(yè);一個(gè)必要的參數(shù)沒有錄入，程序就停止執(zhí)行。因此如果盲目上馬的話，國(guó)內(nèi)企業(yè)可能會(huì)非常不習(xí)慣和不適應(yīng)。當(dāng)然，國(guó)外的ERP軟件公司也有許多家，說明國(guó)外的管理軟件也有高下之分，不同性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)需要根據(jù)不同的需求選擇不同的軟件。

　　二從自身ERP運(yùn)維能力來考慮選型

　　對(duì)于任何一家企業(yè)來說，引入都不會(huì)是一件輕松的事情，這意味著企業(yè)在3～5年的時(shí)間內(nèi)，該ERP將成為企業(yè)管理的主要系統(tǒng)。因此，除了產(chǎn)品技術(shù)層面外，另一個(gè)極為重要的方面是企業(yè)自身的ERP運(yùn)維能力的評(píng)估和考慮。

　　(1)企業(yè)是否具備獨(dú)立運(yùn)維國(guó)外ERP的能力？

　　一個(gè)ERP軟件要真正在企業(yè)內(nèi)運(yùn)作成功，最終必須要擺脫ERP廠商的影響，完全獨(dú)立的進(jìn)行維護(hù)。否則，難度過大的ERP運(yùn)維會(huì)把企業(yè)慢慢拖向泥潭之中。因?yàn)閷?duì)于任何一家企業(yè)來說，在ERP應(yīng)用過程中肯定會(huì)有一些自我維護(hù)、自我升級(jí)和自我改良。一般來說，國(guó)外ERP產(chǎn)品對(duì)企業(yè)自身的ERP運(yùn)維能力要求也高一些。因此，在選型之前每個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)自身的ERP運(yùn)維能力有個(gè)充分的了解，即評(píng)估一下自身對(duì)ERP軟件的維護(hù)能力和IT技術(shù)基礎(chǔ)。

　　(2)考慮企業(yè)對(duì)實(shí)施周期的承受能力

　　實(shí)施ERP系統(tǒng)到底需要多長(zhǎng)時(shí)間，這是企業(yè)選型中經(jīng)常關(guān)心的一個(gè)問題。在我國(guó)經(jīng)歷將近20年風(fēng)風(fēng)雨雨的ERP建設(shè)中，其間有不少項(xiàng)目由于實(shí)施周期過長(zhǎng)，把企業(yè)搞的筋疲力盡，最后不了了之。所以，ERP實(shí)施周期過長(zhǎng)在很大程度上是會(huì)影響到成功率的。據(jù)有關(guān)調(diào)查指出，國(guó)外ERP相對(duì)來說普遍會(huì)比國(guó)內(nèi)ERP實(shí)施周期更長(zhǎng)一些，建設(shè)周期少則一年半載，多則3、4年。

　　其原因是知名的國(guó)外ERP廠商的整套實(shí)施方法基本上都是在實(shí)施大型企業(yè)項(xiàng)目的過程中總結(jié)出來的。這些實(shí)施方法針對(duì)的都是具有較好的管理基礎(chǔ)、成熟的業(yè)務(wù)模式、龐大的后續(xù)保障資專業(yè)化的人員分工等企業(yè)管理環(huán)境。如SAP過去就只選擇那些管理基礎(chǔ)較好的特大型企業(yè)，否則SAP的整體實(shí)施體系也可能會(huì)得不到有效的管理保障。所以，企業(yè)在ERP選型時(shí)應(yīng)該要根據(jù)自身實(shí)際情況來判斷，是選擇相對(duì)簡(jiǎn)單、快速實(shí)施的國(guó)內(nèi)ERP產(chǎn)品，還是選擇復(fù)雜的、周期相對(duì)較長(zhǎng)的國(guó)外ERP產(chǎn)品。

　　(3)企業(yè)內(nèi)部ERP實(shí)施人員素質(zhì)的考慮

　　最后，也是一個(gè)關(guān)鍵的考慮因素，就是企業(yè)內(nèi)部ERP實(shí)施人員的能力和素質(zhì)的考慮。據(jù)一份用戶調(diào)查顯示，企業(yè)內(nèi)部ERP實(shí)施人員在與國(guó)內(nèi)廠商的實(shí)施人員在交流和協(xié)作上要比與國(guó)外廠商的實(shí)施人員要好相處很多。報(bào)告還指出這種感覺其實(shí)不是偶然的，而是與企業(yè)內(nèi)部的ERP實(shí)施人員的能力和素質(zhì)有關(guān)。

　　據(jù)了解，企業(yè)與國(guó)外廠商顧問相處不好主要有兩個(gè)原因：一是因?yàn)閲?guó)外ERP的實(shí)施顧問一般專業(yè)分工很精細(xì)，雖然增強(qiáng)了其專業(yè)性但對(duì)于整個(gè)ERP的規(guī)劃能力卻顯得很單薄，這對(duì)于許多基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)來說可能會(huì)造成困擾，會(huì)讓用戶感覺顧問在扯皮和推卸責(zé)任。二是國(guó)外ERP顧問的人員成本限制了這些顧問深入的與客戶長(zhǎng)時(shí)間的接觸機(jī)會(huì)。蜻蜓點(diǎn)水式的服務(wù)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人員素質(zhì)較高時(shí)能起到高效率的作用;但缺點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人員能力和素質(zhì)較差時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)顧問在時(shí)則系統(tǒng)正常，顧問走時(shí)則系統(tǒng)停運(yùn)。

　　而反觀國(guó)內(nèi)ERP軟件的實(shí)施顧問經(jīng)常是光桿司令，既是項(xiàng)目經(jīng)理，又是實(shí)施顧問，是一人負(fù)責(zé)到底的保姆式服務(wù)。通常會(huì)從財(cái)務(wù)做到物流，再做到生產(chǎn)與成本，一竿子到底。這對(duì)于企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人員素質(zhì)較差時(shí)能起到一對(duì)一、手把手教授的作用。而且雙方的顧問會(huì)長(zhǎng)期的泡在一起，也更容易建立個(gè)人感情和關(guān)系，這種關(guān)系在處理項(xiàng)目糾紛時(shí)會(huì)更有效率?？梢哉f，國(guó)內(nèi)ERP廠商顧問的核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在大量的細(xì)節(jié)上的貼心服務(wù)。但缺點(diǎn)是這些顧問可能是一離開學(xué)校就直接進(jìn)入實(shí)施，缺乏專業(yè)的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些更不懂行業(yè)特性的細(xì)節(jié)需求。

　　總而言之，企業(yè)在ERP選型時(shí)，必須要清醒知道自己的位置，是選擇國(guó)內(nèi)ERP廠商還是國(guó)外ERP廠商，都必須要從自己的實(shí)際需求出發(fā)，而不能一味的崇洋媚外。