上世紀(jì)90年代業(yè)界有個(gè)玩笑：企業(yè)做信息化項(xiàng)目，實(shí)施一個(gè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用搞出好多成果，但最后都要搞個(gè)鑒定會(huì)，為了成果能夠評(píng)獎(jiǎng)之類(lèi)。所以就有人說(shuō)，評(píng)審會(huì)就是追悼會(huì)，評(píng)審?fù)昃头乓贿?，沒(méi)準(zhǔn)軟件和硬件用不了多久就廢了。這雖然是個(gè)笑話但是卻真實(shí)反映了那個(gè)時(shí)期的企業(yè)對(duì)信息化的理解錯(cuò)誤和政策的失誤。要實(shí)施信息化，一定要從實(shí)際出發(fā)，能夠讓信息系統(tǒng)在企業(yè)里用起來(lái)，逐步降低成本，幫助整合資源，提高經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)效率才是企業(yè)實(shí)施信息化的最終目標(biāo)。

　　企業(yè)實(shí)施ERP阻力大科學(xué)方法助實(shí)施

　　雖然信息化的征途中我們走了很多彎路，經(jīng)歷了很多破折，但現(xiàn)在應(yīng)該說(shuō)這個(gè)情況發(fā)生了很大的變化，大家對(duì)應(yīng)用這一塊越來(lái)越重視了。過(guò)去可能企業(yè)只關(guān)注信息化投入的費(fèi)用，前期建設(shè)和實(shí)施的固然重要，但是相比為了保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的使用應(yīng)該投入更多的精力和關(guān)注?，F(xiàn)在我們慢慢也體會(huì)到，就是這種趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)現(xiàn)在講，從石油石化這個(gè)行業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在運(yùn)維這一塊占的比重越來(lái)越多。

　　來(lái)自中國(guó)石油化工股份有限公司信息系統(tǒng)管理部教授級(jí)高工吳正宏與我們分享石油化工內(nèi)部實(shí)施ERP時(shí)候的經(jīng)歷：

　　1.第一階段，四年磨一劍：ERP的建設(shè)規(guī)劃，大概一年多的時(shí)間出框架；規(guī)劃試點(diǎn)方案，傷筋動(dòng)骨的項(xiàng)目滲透式推廣；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，試點(diǎn)公司實(shí)施。這樣做初衷一來(lái)降低成品油市場(chǎng)因?yàn)閮?nèi)部調(diào)整帶來(lái)的蝴蝶效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，二來(lái)頗具代表性的試點(diǎn)公司能夠起到表率作用，為后續(xù)的使用推廣做好基礎(chǔ)鋪墊工作。

　　2.第二階段，深入推廣：從4家到7家，再到25家公司上線，到2007年后石化公司下80多家企業(yè)基本全部覆蓋。

　　3.第三階段，深化應(yīng)用抓經(jīng)營(yíng)。

　　其實(shí)，分那么階段和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也是有這種超大型企業(yè)自己的苦衷，覆蓋制造、銷(xiāo)售等方方面面，如果沒(méi)有周全的規(guī)劃很容易出問(wèn)題。

　　第一，對(duì)于當(dāng)時(shí)的石化來(lái)說(shuō)ERP是一種新的管理思想，這種新的管理思想和我們?cè)瓉?lái)這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的一種管理思想，應(yīng)該說(shuō)距離是非常大的。如果我們要適應(yīng)這種新的管理思想，我們從組織上，從制度上，從業(yè)務(wù)流程上都要做很多變化。這種變革對(duì)企業(yè)來(lái)講是傷筋動(dòng)骨的，動(dòng)作起來(lái)非常難。

　　第二，石化的企業(yè)，本身它的規(guī)模很大，業(yè)務(wù)很復(fù)雜，它所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任也很重，跟我們同期上的就是有些IT企業(yè)，我們?cè)跇I(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的領(lǐng)域上有比較大的差異，再一個(gè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任也有比較大的差異。

　　因此，當(dāng)準(zhǔn)備實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候非常謹(jǐn)慎，非常小心，而且這里面有一套很科學(xué)的辦法。要在一個(gè)比較小的范圍內(nèi)做試點(diǎn)，在試點(diǎn)當(dāng)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)模板，為后面的推廣打下基礎(chǔ)。做的過(guò)程中不斷的去完善我們?cè)瓉?lái)形成的一些標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和模板。也在不斷的去鍛煉我們的隊(duì)伍，鍛煉我們的建設(shè)隊(duì)伍，鍛煉我們的運(yùn)維隊(duì)伍，讓大家來(lái)適應(yīng)它。這樣就形成一套體系。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才去做大規(guī)模的推廣。

　　要說(shuō)上ERP之后的好處，體現(xiàn)在很多方面。首先就是變多級(jí)財(cái)務(wù)核算成為一個(gè)集中的財(cái)務(wù)核算，這個(gè)工作不完全是ERP的功勞，就是從中石化成立那天起，中石化是83年成立的，就開(kāi)始做這件事兒，目標(biāo)就是為了把多級(jí)法人變成一級(jí)法人，因?yàn)橹惺瓉?lái)是從各個(gè)方面有地方上的，有不同行業(yè)收上來(lái)的企業(yè)，當(dāng)時(shí)一塊是從原來(lái)老石油部的煉化司劃過(guò)來(lái)的，煉油化工廠，還有一部分是從化工部劃過(guò)來(lái)的，一部分是從紡織部劃過(guò)來(lái)的，還有一部分石油公司是從商業(yè)部，石油局劃過(guò)來(lái)的，而且商業(yè)部石油局當(dāng)時(shí)是把劃過(guò)來(lái)了，行政上組織上沒(méi)有劃過(guò)來(lái)。到98年才把石油公司劃到石化的旗下。

　　如果沒(méi)有ERP信息化石油石化麻煩大

　　吳總是這么形容的石油石化對(duì)ERP的需求：如果沒(méi)有ERP的信息系統(tǒng)，恐怕石油石化企業(yè)都有很多麻煩。如果沒(méi)有ERP這樣的統(tǒng)一的管理思想，那么石化旗下所有的企業(yè)都要獨(dú)立核算和采購(gòu)經(jīng)營(yíng)而總公司去不見(jiàn)入賬實(shí)際上事很麻煩的事情。所以實(shí)施ERP讓財(cái)務(wù)統(tǒng)一企業(yè)就基本上可以見(jiàn)到錢(qián)。而且對(duì)于一些資金很緊張的時(shí)候，對(duì)整個(gè)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)起到非常好的作用，因?yàn)橹惺袔浊€(gè)帳號(hào)，每個(gè)帳號(hào)要沉淀一萬(wàn)塊錢(qián)的話，就幾千萬(wàn)，這幾千萬(wàn)在關(guān)鍵的時(shí)候就可以救活企業(yè)的命。所以就把多級(jí)核算變成一級(jí)核算，這是企業(yè)非常好的做法。如果沒(méi)有ERP的手段，真要把這么大的范圍內(nèi)變成一級(jí)核算，也非常難。

　　以前的物資，從車(chē)間甚至到班組這一級(jí)都有自己的庫(kù)，都有自己的采購(gòu)權(quán)，你想想這中間會(huì)出多少毛病，會(huì)積壓多少東西，積壓的備品、備件，各種東西，都算不過(guò)來(lái)。當(dāng)時(shí)一直很想推動(dòng)，把多級(jí)采購(gòu)轉(zhuǎn)變成為一級(jí)采購(gòu)，變成集中采購(gòu)，但是也不是完全的一級(jí)采購(gòu)，我們叫做集中采購(gòu)，分級(jí)的采購(gòu)。把多級(jí)的儲(chǔ)備變成集中儲(chǔ)備，簡(jiǎn)化它，有了ERP，有了電子商務(wù)，有了這套體系以后，我能管住他，我能看得住他了。

　　避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，化工產(chǎn)品的分散銷(xiāo)售變成集中銷(xiāo)售?；ぎa(chǎn)品品種非常多，非常復(fù)雜，技術(shù)含量挺高，但是監(jiān)管難度很大，如果不集中則會(huì)形同散沙。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是非常吃虧的，我們很多行業(yè)，我們中國(guó)很多行業(yè)都是吃這個(gè)虧，就是分散經(jīng)營(yíng)，各個(gè)擊破，被人家一個(gè)一個(gè)都給我們打掉。

　　上到管理，下到業(yè)務(wù)都離不開(kāi)ERP的支撐

　　吳總接著介紹到：現(xiàn)在石油石化這個(gè)行業(yè)，ERP它不是花架子，它不是錦上添花的東西，它真正的是實(shí)現(xiàn)了通過(guò)IT的手段來(lái)加強(qiáng)這種大型的集團(tuán)企業(yè)的管控能力。原來(lái)不是說(shuō)不想管，原來(lái)一直想管，沒(méi)有相應(yīng)的手段。信息上不來(lái)，無(wú)法及時(shí)反饋?，F(xiàn)在我們能夠做到有一張表，全能反映出來(lái)：前幾天成品油進(jìn)了多少，賣(mài)出多少，什么價(jià)格賣(mài)出去的，我現(xiàn)在庫(kù)里還有多少。第二天早上就看到前一天的情況。

　　ERP已經(jīng)變成了一個(gè)很重要的支撐平臺(tái)，已經(jīng)離不開(kāi)它了。建立一個(gè)ERP的應(yīng)用管理體系，不是你說(shuō)提出一個(gè)目標(biāo)就完了，你有一大堆措施和一大堆手段要跟上去，這樣你的目標(biāo)才能夠落實(shí)。ERP應(yīng)用的主體應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門(mén)，ERP是一個(gè)工具，把工具用順手了就好辦了，業(yè)務(wù)部門(mén)要想法如何用好工具，而工具出問(wèn)題則是IT部門(mén)的事。ERP不能像某些信息系統(tǒng)做下來(lái)以后，變成IT部門(mén)的事情了。

　　深化應(yīng)用ERP關(guān)鍵整合是手段。

　　你企業(yè)的管理在不斷的改革，在不斷的完善，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化，流程的優(yōu)化，還有就是數(shù)據(jù)屬性的優(yōu)化，因?yàn)槟阋罨瘧?yīng)用的話，有一些數(shù)據(jù)屬性沒(méi)有，或者設(shè)置不合適的話，還要進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整以后數(shù)據(jù)庫(kù)也好，業(yè)務(wù)流程也好，包括人員的一些操作，都會(huì)發(fā)生一些相應(yīng)的變化。

　　企業(yè)不可能是一個(gè)系統(tǒng)就能支撐起來(lái)的，很多系統(tǒng)如果不給它整合起來(lái)的話，它發(fā)揮的作用是有限的，如果整合以后，你雖然投入并不是很大，但是你的效果會(huì)提升很多。整合應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)投入相對(duì)比較小，產(chǎn)生效益比較多的一個(gè)環(huán)節(jié)，包括這里面怎么做集中，怎么做集成。就像ERP和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的問(wèn)題，ERP提供了大量的數(shù)據(jù)，它要提升它的應(yīng)用層次的話，它必須和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)結(jié)合起來(lái)，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價(jià)值。最重要的是把企業(yè)的系統(tǒng)和總部的系統(tǒng)集成起來(lái)，形成一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，這樣使總部看到的信息是從企業(yè)的系統(tǒng)里面抽取上來(lái)的信息。我們覺(jué)得在整合的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，整合并不是簡(jiǎn)單的把這些東西連起來(lái)就完了，整合的時(shí)候要做很多提升的工作，要做很多完善的工作，要把中間缺的一塊都補(bǔ)上，而且對(duì)很多業(yè)務(wù)流程，很多系統(tǒng)要做很多的優(yōu)化和調(diào)整。這樣才能夠真正發(fā)揮這個(gè)系統(tǒng)的作用。

　　最后培訓(xùn)很關(guān)鍵考核是手段

　　吳總對(duì)ERP系統(tǒng)的使用培訓(xùn)感觸頗深：抓培訓(xùn)，展開(kāi)多層次的培訓(xùn)，你要想提升你的應(yīng)用，你想把你的系統(tǒng)用好，就是一批一批的進(jìn)行培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)包括企業(yè)的高管，包括企業(yè)的總經(jīng)理，副總經(jīng)理，這一級(jí)的，包括一些處級(jí)的中級(jí)管理人員，還有關(guān)鍵用戶(hù)，還有總部的管理人員都要進(jìn)行培訓(xùn)，而且一撥一撥的來(lái)，而且這個(gè)培訓(xùn)是一個(gè)常態(tài)化的。因?yàn)槿藛T是流動(dòng)的，他今天在這個(gè)崗位上做，明天就不在這個(gè)崗位上做了，他提升了，又調(diào)動(dòng)了，有新的人進(jìn)來(lái)了，你還要給他培訓(xùn)，還有業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展，ERP系統(tǒng)也在不斷的發(fā)展，所以這個(gè)培訓(xùn)是一個(gè)常態(tài)化的培訓(xùn)。

　　考核，我們看這里面分幾個(gè)方面來(lái)做。首先，是監(jiān)控，我們有一個(gè)ERP支持中心，他們負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)ERP系統(tǒng)運(yùn)行的一些數(shù)據(jù)，在線的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，他收集上來(lái)以后，每個(gè)月要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，然后在整個(gè)全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)。其次是ERP的達(dá)標(biāo)，由石油石化行業(yè)管生產(chǎn)的時(shí)候有一個(gè)做法，叫做生產(chǎn)裝置達(dá)標(biāo)引申而來(lái)。對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行考核，從組織管理，制度建設(shè)，運(yùn)行和應(yīng)用，四個(gè)方面進(jìn)行考核?？己诉@里面，又有一大堆的辦法、意見(jiàn)、細(xì)則等等，去考核。

　　另外，加強(qiáng)運(yùn)維管理也很重要。剛才說(shuō)運(yùn)行維護(hù)投入越來(lái)越大，為了加強(qiáng)運(yùn)維管理，中石化成立了一個(gè)叫統(tǒng)一的IT運(yùn)維中心，以前我們運(yùn)維也是很亂的，各個(gè)系統(tǒng)誰(shuí)建誰(shuí)管，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)項(xiàng)目組，張三李四，他們有幾個(gè)軟件工程師把這個(gè)系統(tǒng)搞起來(lái)了，搞起來(lái)以后一旦出毛病了就找小張找小李，但是他又去干別的項(xiàng)目了，就找不著他了，怎么辦?系統(tǒng)就慢慢運(yùn)行不下去了，就像一輛車(chē)沒(méi)有人修一樣，中石化就非常重視，先成立一個(gè)叫做ERP的支持中心，就是把業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員組成在一起。

　　整個(gè)分享的過(guò)程中，我們看到中石化是如何在系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)施了ERP系統(tǒng)，如何提高信息化戰(zhàn)略的層次和信息系統(tǒng)的價(jià)值。ERP深化應(yīng)用及其價(jià)值挖掘?qū)嶋H上不僅僅是中石化一家超大型制造企業(yè)中遇到的問(wèn)題。ERP的討論已經(jīng)是新鮮的話題，但是讓ERP徹底融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理讓ERP成為支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的平臺(tái)和工具仍然有很長(zhǎng)的路要走。今天我們看到很多企業(yè)在此分享了經(jīng)驗(yàn)，讓我么看到了很多企業(yè)如何讓ERP升華，成為服務(wù)的全套服務(wù)。