綜合項目管理是住房與城鄉(xiāng)建設部對特級資質施工化考核的重中之重。根據(jù)建設部《2003-2008年全國建筑業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要》建設部質量安全司組織《2004-2010年全國建筑業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要(征求意見稿)》以及《施工總承包企業(yè)特級資質標準信息化考評要求》，提出華能集團信息化工作規(guī)劃。

　　華能集團信息化特級資質達標軟件的的總體設計思路是：以建筑安裝主業(yè)的規(guī)模經(jīng)營為發(fā)展平臺，以產(chǎn)業(yè)延伸和品牌經(jīng)營為發(fā)展方向，圍繞靈活的民營企業(yè)經(jīng)營機制，多元利益主體的項目管理模式，提出信息化整體解決方案，實現(xiàn)傳統(tǒng)施工安裝企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化甚至是再造，改善企業(yè)資金流、物流、信息流的運作，加強企業(yè)，資源共享，全面提高企業(yè)的創(chuàng)利盈利、風險防范和發(fā)展能力，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的軌道，并為實現(xiàn)特級施工總承包資質達標做好相應準備。

　　規(guī)劃背景

　　2.1.行業(yè)背景

　　工程行業(yè)是一個微利的行業(yè)，隨著市場的競爭的加劇，行業(yè)的生存環(huán)境越來越惡劣。施工企業(yè)盈利水平低下，管理水平落后已經(jīng)是制約許多施工企業(yè)尋求進一步發(fā)展的障礙。因此，優(yōu)化施工企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構，重組企業(yè)的管理架構，提高企業(yè)的經(jīng)營能力已經(jīng)是很多施工企業(yè)密切關心的問題。

　　2.2.企業(yè)背景

　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，分散作業(yè)與集中管理的矛盾日益突出。總部對分支機構的管理以及對施工項目的有效管理變得越來越迫切，這些管理方面急待解決的內容可以歸結為以下幾點：

　　1.管理模式不能適應企業(yè)發(fā)展的需要：

　　(1)管理方式粗放;

　　(2)激勵與監(jiān)督機制不科學、不連續(xù)、不系統(tǒng)、不執(zhí)行;

　　(3)資金審批和使用能力差，不規(guī)范，存在一把手拍腦袋現(xiàn)象與博弈現(xiàn)象;

　　(4)總部管理的錯位、缺位和越位現(xiàn)象嚴重。

　　2.由于工程項目多、地域分布廣、管理跨度大，分散作業(yè)和集中管理的問題一直沒有好的解決方法，各項目部的管理模式無法形成有效的統(tǒng)一，好的管理模式很難推廣;

　　3.業(yè)務形態(tài)多元化，項目控制難度加大。

　　(1)承包類型多：施工總承包、專業(yè)分包、勞務分包等等承包類型多;

　　(2)業(yè)主類型多：外資、政府、國有、民營等等;

　　(3)行業(yè)分布廣：機電安裝、化工、火電設備安裝、市政公用、鋼結構等;

　　(4)地域分布廣：項目遍布全國，每年大小不等的項目近30個;

　　(5)材料采購權下放項目部，材料采購監(jiān)控難度大;

　　4.下屬各分公司管理的隨意性，表現(xiàn)在：

　　(1)分公司管理的隨意性;

　　(2)上報和管理報表的隨意性

　　(3)管理方式的隨意性;

　　(4)諸侯割據(jù)，管理水平參差不齊;

　　5.公司的管理顧此失彼;

　　6.下屬項目部提供的信息失真。

　　華能信息化現(xiàn)狀

　　近幾年公司在信息管理方面做了一些工作，如辦公室基本配備了電腦，大多數(shù)管理人員能使用電腦。項目部全部使用電腦做資料，部分接入網(wǎng)絡。隨著公司的快速擴張，業(yè)務的迅速發(fā)展，公司急需管理創(chuàng)新，需要對分支機構以及項目部進行有效管理、集約化管理，而且這種管理需求越來越迫切。要滿足這一管理需求，目前集團公司在信息化方面存在如下幾個主要問題：但存在以下問題：

　　第一，缺乏有效的戰(zhàn)略信息反饋機制和戰(zhàn)略實施控制系統(tǒng)。公司沒有建立戰(zhàn)略信息反饋機制以及戰(zhàn)略實施控制辦法，難以將實際成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。也就是說，企業(yè)不能很好的用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，公司日常管理不能及時反映公司戰(zhàn)略管理績效。

　　第二，公司對于分支機構、項目經(jīng)理部的財務缺乏監(jiān)控力。企業(yè)財務報表盡管層層匯總和上報，但信息滯后，尤其是債權債務，如進度、合同、應收應付款等資金信息不通暢，存在著管理空白、管理交叉、重疊或無效管理，致使公司資金回籠情況差，資金分散，以及資金無統(tǒng)籌規(guī)劃，使用效率低。

　　第三，者難于及時、動態(tài)的掌握企業(yè)信息，無法實時監(jiān)控整個公司的運營狀況。企業(yè)管理缺乏詳細、及時準確的數(shù)據(jù)，不能很好的進行數(shù)據(jù)分析、預測和決策。企業(yè)在對分支機構、職能部門以及項目經(jīng)理部進行業(yè)績分析時，缺乏依據(jù)和真實的數(shù)據(jù)，無法及時對企業(yè)、項目經(jīng)理部的經(jīng)營狀況進行客觀、量化、準確、科學地分析與評價。例如，未對領導層所需決策信息進行研究，公司領導層所需綜合管理信息更沒有實現(xiàn)整合，導致公司日常管理和運營信息、領導決策信息之間的分立與脫節(jié)。

　　第四，項目管理手段落后，管理成本過高。公司無法及時掌握各個工程項目的進展情況，尤其是項目成本、費用的發(fā)生及其盈虧狀況，包括項目的成本測算、成本核算、收入核算和利潤核算等，項目數(shù)據(jù)模糊不清。對項目人、財、物、機械等生產(chǎn)要素控制不到位，對項目經(jīng)理的真實工作難以有效監(jiān)管。

　　第五，采購手段落后，采購成本過高。沒有建立公司集中統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送機制和辦法，使得采購成本過高，采購質量難以保證。

　　第六，公司信息化基礎薄弱，信息管理手段落后。沒有建立以數(shù)據(jù)管理為核心、支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的信息管理平臺。由于公司部分流程不完善，數(shù)據(jù)不同步，在許多業(yè)務流、事務流的上產(chǎn)生斷點，導致公司整體協(xié)調能力不完美，無法適時地支撐管理層和領導層的決策。

　　公司信息化診斷意見

　　為了有效推進信息化建設，建議集團公司：

　　4.1.集團公司層面診斷意見

　　(1)建立公司戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系，為公司高層管理者管理控制公司發(fā)展戰(zhàn)略、降低成本、提高利潤和掌握各級組織的經(jīng)營情況提供決策依據(jù)。

　　(2)以信息化規(guī)范資金管理流程和制度，控制現(xiàn)金流向，保證公司資金的合理利用。及時掌握各級組織的債權債務，工程拖欠款，項目經(jīng)理借款、占用資金，融資、投資以及各工程項目應收應付款等資金情況。

　　(3)以信息化規(guī)范流程和制度，完善項目經(jīng)理責任制、項目成本核算制，增強公司、分公司管理制度在項目部的執(zhí)行力，適當控制項目經(jīng)理的權力，提高項目成本管理和經(jīng)營風險的控制能力。

　　(4)以信息化加強公司對工程項目的監(jiān)督管理，加強公司對項目的信息溝通，及時掌握工程項目的現(xiàn)場情況，指導和規(guī)范項目行為，規(guī)避項目風險。

　　(5)建立信息收集與分析管理體系，為公司發(fā)展戰(zhàn)略管理，改善管理過程和提高服務質量提供科學依據(jù);加強公司內部信息交流，實現(xiàn)信息共享，加快公司知識積累、傳播和再利用。

　　(6)建立公司，有步驟的實施公司信息化，提高公司競爭力。

　　4.2.職能部門和項目部層面診斷意見

　　(1)加強成本管理。開展全面預算管理，加強企業(yè)運營過程中的成本管理，對主要成本指標進行跟蹤分析和監(jiān)控。

　　(2)加強對物資的控制能力，提高物資質量，統(tǒng)一評估供應商資質等，降低采購風險;

　　(3)及時收益核算：由于工程項目周期長、投入大，以往的成本核算是事后的，無法做到事前計劃、事中控制和事后反饋，不能夠及時地了解成本和利潤的狀況，同時也不了解成本的具體構成，無法針對占成本比例較大的部分加強管理，這為及時掌握項目的盈虧情況提出了難題;

　　(4)掌握項目動態(tài)，及時了解項目質量、工期、安全狀況，針對安全隱患防微杜漸，降低項目風險;

　　華能信息化規(guī)劃

　　華能集團的信息化規(guī)劃按照總體規(guī)劃，分步實施，重點突破，持續(xù)改進的原則，從戰(zhàn)略高度出發(fā)，以增強企業(yè)在運營過程中的風險規(guī)避能力為基礎，從企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀著手，分階段、分層次的展開企業(yè)的信息化建設工作。

　　5.1.信息化建設各部門預期達到的使用效果

　　系統(tǒng)投入運行后，公司總部和項目經(jīng)理部要達到如下使用效果和目標。

　　5.1.1.公司總部

　　1.公司領導

　　公司領導通過信息化平臺要達到的使用效果和目標：

　　(1)按照分工調閱專為公司領導提供的統(tǒng)計報表，查閱項目經(jīng)理部的有關資料。查閱內容主要包括：產(chǎn)值、利潤、現(xiàn)金流、經(jīng)營情況、施工情況，項目進展及生產(chǎn)情況，項目結算及應收應付款情況，人力資源情況，客戶及供應商、分包商、供應商情況等。

　　(2)收發(fā)網(wǎng)內外電子郵件，通過專用信箱收集、閱讀員工意見和投訴。

　　(3)發(fā)送通知，公告、以及相應的審批、會簽、簽批或轉發(fā)文件、文稿，安排、查閱工作計劃、日程等。

　　(4)召開視頻或電話會議。

　　(5)遠程審批、監(jiān)控、指揮、驗收重大工程項目。

　　(6)網(wǎng)上辦公。

　　2.公司部門領導

　　公司部門領導通過信息化平臺要達到的使用效果和目標：

　　(1)應用信息系統(tǒng)處理職責范圍內的有關業(yè)務和組織管理工作。

　　(2)檢查審核為公司領導、有關主管部門提供的統(tǒng)計報表及其原始數(shù)據(jù)的采集情況，按照權限查閱公司、分子公司、項目經(jīng)理部的有關資料報告。

　　(3)收發(fā)網(wǎng)內外電子郵件，通過專用信箱收集、閱讀員工意見和投訴。

　　(4)發(fā)送通知，申請會議，查看會議、活動安排。

　　(5)審批、簽批、會簽或轉發(fā)文件、文稿，安排、查閱工作計劃、日程、會議、宴請、會談、參觀訪問和社會活動等。

　　(6)安排、查閱個人工作計劃和日程安排等。

　　(7)網(wǎng)上辦公。

　　3.公司員工

　　公司員工通過信息化平臺要達到的使用效果和目標：

　　(1)應用信息系統(tǒng)處理職責范圍內的有關業(yè)務和組織管理工作。

　　(2)按照崗位、權限、工作流程操作、采集輸入原始數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略實施結果數(shù)據(jù)，按照權限查閱下級單位、項目經(jīng)理部的有關資料報告。

　　(3)按權限查閱公司相關資料，如施工組織設計、合同交底、技術交底等，收發(fā)網(wǎng)內外電子郵件，反映員工或個人意見或投訴。

　　(4)收發(fā)文件管理，制作網(wǎng)頁并上傳。

　　(5)發(fā)送通知，安排、查閱個人工作計劃和日程安排等。

　　(6)網(wǎng)上辦公。

　　5.1.2.項目經(jīng)理部

　　1.項目經(jīng)理

　　項目經(jīng)理通過信息化平臺要達到的使用效果和目標：

　　(1)應用信息系統(tǒng)處理職責范圍內的有關業(yè)務和組織管理工作。

　　(2)查閱工程項目施工工藝、工法以及施工標準、規(guī)范。

　　(3)查閱上級單位網(wǎng)頁資料和國際網(wǎng)絡資料，閱讀項目員工意見。

　　(4)查閱項目施工日記、費用成本、進度計劃、采購、合同、信件、圖紙、質量安全、環(huán)保、人事、機械設備等資料。

　　(5)審核項目報告，審簽項目費用支出、報銷、上報(分子)公司的單據(jù)。

　　(6)擬定項目工作計劃和個人工作計劃。

　　(7)項目內部郵件收發(fā)。

　　2.項目員工

　　項目員工通過信息化平臺要達到的使用效果和目標：

　　(1)在系統(tǒng)平臺上使用有關業(yè)務(如，填寫施工日記、預算管理、工程量計算、、合同管理、進度計劃、文檔管理等)處理系統(tǒng)，管理工程項目。

　　(2)編制工程項目報表(含圖表和有關文件)。

　　(3)查閱工程項目施工工藝、工法以及施工標準、規(guī)范。

　　(4)查閱上級單位授權的資料，閱讀項目經(jīng)理留言。

　　(5)發(fā)表對項目管理的意見和建議。

　　(6)擬定項目工作計劃和個人工作計劃。

　　(7)項目內部郵件收發(fā)，或發(fā)布項目信息。

　　小結

　　本次主要針對施工總承包特級資質的要求軟件系統(tǒng)進行了規(guī)劃，規(guī)劃設計對象以華能公司總部為核心，信息化系統(tǒng)流程及其數(shù)據(jù)，可分析到集團公司所有層面。除公司軟件外，對遠程工程項目視頻監(jiān)控系統(tǒng)，視頻會議子系統(tǒng)、指紋考勤系統(tǒng)等，正在逐步予以集成與整合。

　　同時，華能集團正在建立快速的互聯(lián)網(wǎng)通訊手段，如無線3G上網(wǎng)，有線高速寬帶等，以提高公司總部與項目部、分支機構的遠程通訊能力，以滿足視頻會議、異地辦公、異地協(xié)同工作以及遠程項目監(jiān)控等應用的需要，并最終為施工特級總承包企業(yè)鋪平道路。