在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如何在滿足消費(fèi)者需求的前提下最大限度地降低成本、提高產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要問(wèn)題：

　　成本管理對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展具有重要的意義。

　　目前的現(xiàn)狀及問(wèn)題

　　重生產(chǎn)、輕經(jīng)營(yíng)，成本觀念模糊。

　　企業(yè)成本是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費(fèi)用的總和。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)職能發(fā)生了相應(yīng)的變化，企業(yè)既是生產(chǎn)者又是經(jīng)營(yíng)者。但實(shí)際工作中，許多企業(yè)在成本管理中往往以產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程為中心，只注重對(duì)生產(chǎn)成本的管理，卻沒(méi)有考慮到企業(yè)內(nèi)部其他非生產(chǎn)部門對(duì)成本費(fèi)用的影響，這種成本管理觀念難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

　　忽略對(duì)成本的預(yù)測(cè)、決策，成本管理滯后于形勢(shì)發(fā)展。

　　成本管理應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)信息進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析和決策，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本管理應(yīng)以優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈為著眼點(diǎn)，應(yīng)用成本會(huì)計(jì)所提供的有關(guān)經(jīng)營(yíng)控制和管理決策方面的信息進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理決策活動(dòng)，以避免盲目組織生產(chǎn)而造成的經(jīng)濟(jì)損失。

　　對(duì)成本的動(dòng)態(tài)變化認(rèn)識(shí)不足，缺乏市場(chǎng)觀念。

　　產(chǎn)品在市場(chǎng)價(jià)位相對(duì)穩(wěn)定的情況下，成本不能無(wú)限擴(kuò)張，只能在保證效益和持平的區(qū)間范圍內(nèi)有限伸縮，如企業(yè)成本超越市場(chǎng)價(jià)值，就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)越多虧損越多，難以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的問(wèn)題。許多企業(yè)卻脫離市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)，片面強(qiáng)調(diào)高產(chǎn)量，一旦市場(chǎng)需求已飽和或者彈性不大，那么企業(yè)的產(chǎn)量越高，所造成的損失就越大。

　　變革成本管理模式的主要方面

　　針對(duì)企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)有側(cè)重的在以下幾方面進(jìn)行變革：

　　建立成本管理體制。

　　成本管理體制是在各部門之間規(guī)定成本管理范圍、成本管理的責(zé)、權(quán)、利的一項(xiàng)根本制度，由一系列有關(guān)成本管理的規(guī)章制度、管理辦法等組成。成本管理體制作為統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)成本管理活動(dòng)的一項(xiàng)根本制度，其根本任務(wù)是通過(guò)正確地劃分各部門、單位的成本管理范圍，規(guī)定各部門、單位成本管理的責(zé)、權(quán)、利，使各部門、單位在成本管理中的責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

　　建立成本管理的組織保證系統(tǒng)。

　　成本管理的組織保證系統(tǒng)是指為進(jìn)行成本管理，保證實(shí)現(xiàn)最終成本目標(biāo)而建立起來(lái)的組織及其職能的有機(jī)結(jié)合。為有效實(shí)施成本管理，做到少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟(jì)效益，必須以全過(guò)程、全方位和全員參與的思想為指導(dǎo)，建立成本管理的組織保證系統(tǒng)。

　　建立成本控制體系，進(jìn)行深入的成本分析。

　　制定。目標(biāo)成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中資源的消耗標(biāo)準(zhǔn)，是職工成本管理工作的努力方向，也是實(shí)施獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。進(jìn)行深入的成本分析。進(jìn)一步計(jì)算價(jià)格差異和數(shù)量差異，并對(duì)產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析。

　　加強(qiáng)成本管理，首先要樹(shù)立全面的成本意識(shí)，主要包括：

　?。?）經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該單純地看直接成本，更應(yīng)該看相對(duì)于銷售額的附加值比率。一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)的附加值是指銷售利潤(rùn)，等工業(yè)的附加值是指加工額，附加值與銷售額之比為附加值比率。各行業(yè)的附加值比率平均為：制造業(yè)41-42％，建筑業(yè)27-28％，批發(fā)業(yè)18％，零售業(yè)30％。如果公司數(shù)字比這些平均值低，說(shuō)明直接成本花費(fèi)過(guò)多，則需努力降低對(duì)外協(xié)作成本。（2）關(guān)注直接成本以外的成本，其衡量指標(biāo)為銷售管理比率。銷售管理費(fèi)與銷售額之比即為銷售管理費(fèi)比率。目前銷售管理費(fèi)比率為：制造業(yè)19％，建筑業(yè)約14％，批發(fā)業(yè)16-17％，零售業(yè)約28％，如超過(guò)了這個(gè)數(shù)值，說(shuō)明應(yīng)降低銷售管理費(fèi)。（3）關(guān)注人事費(fèi)用的大小。人事費(fèi)與銷售額之比，即為人事費(fèi)比率。平均值為：制造業(yè)17-18％，建筑業(yè)12-13％，批發(fā)業(yè)超過(guò)6％，零售業(yè)超過(guò)13％，人事費(fèi)過(guò)大時(shí)，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，努力提高銷售額。

　　其次是要制定降低成本計(jì)劃。

　　降低成本計(jì)劃可以分三步：第一步，分析企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，確定公司各個(gè)部門怎樣合理配置和改編。應(yīng)把握控制范圍、合適的匯報(bào)層次、簡(jiǎn)化管理層次三個(gè)重要規(guī)則；第二步是分析經(jīng)營(yíng)管理比率。首先需要了解最近5-10年公司營(yíng)運(yùn)的詳細(xì)數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本、一般費(fèi)用和行政管理費(fèi)用、研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用及債務(wù)成本占銷售量比重最低的年份。接下來(lái)確定哪種成本是在正常值以內(nèi)，哪種成本占銷售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽樣。工作抽樣是對(duì)工廠內(nèi)或公司內(nèi)不同工位的活動(dòng)頻率和效率進(jìn)行抽樣，能明顯地反映出工人和機(jī)器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。工作抽樣必須安排企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的雇員，或者是外部的在這方面有能力的咨詢專家來(lái)完成。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　另外，要做好銷售預(yù)測(cè)的工作。

　　在銷售預(yù)測(cè)分析中，有4個(gè)基本要素：1、趨勢(shì)。指一系列經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)長(zhǎng)期的動(dòng)向。2、周期。指較短的持續(xù)時(shí)期，通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。3、季節(jié)性變化。發(fā)生在一年中某個(gè)時(shí)期內(nèi)，在每年的同一時(shí)期以大致相同的程度再發(fā)生。4、不規(guī)則變化。指具有經(jīng)濟(jì)影響的不可預(yù)見(jiàn)或非再次發(fā)生的事件的結(jié)果。在銷售預(yù)測(cè)中可以共同使用或分開(kāi)使用這4種要素。