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服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目的溝通與團(tuán)隊(duì)管理技巧
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服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目，特別是在金融IT服務(wù)領(lǐng)域里，由于客戶方也擁有著自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，客戶的軟件項(xiàng)目通常不直接將項(xiàng)目整體交由集成商控制，而是購買系統(tǒng)集成的服務(wù)。如此一來，甲方就占據(jù)著絕對的強(qiáng)勢地位，項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度與開發(fā)的方方面面均由甲方統(tǒng)一控制和管理，從而公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便承擔(dān)更少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。但與此同時(shí)由于其職能結(jié)構(gòu)的混合性，帶來了一些與自主管理項(xiàng)目不同的、更具有挑戰(zhàn)性的問題，作為公司方的項(xiàng)目經(jīng)理必需能夠很好地處理這些挑戰(zhàn)性的問題，例如：溝通，資源協(xié)調(diào)，進(jìn)度協(xié)調(diào)，成本控制以及風(fēng)險(xiǎn)控制等等。
該服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)混合組織結(jié)構(gòu)與職能式的組織結(jié)構(gòu)有諸多類似，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，其項(xiàng)目性質(zhì)的活動優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個(gè)項(xiàng)目成員，即要聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排完成項(xiàng)目任務(wù)，也要遵照甲方的領(lǐng)導(dǎo)，合理安排日常工作。項(xiàng)目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時(shí)候只能擔(dān)任“項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的角色。那么服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達(dá)到項(xiàng)目的成功實(shí)施呢？這是本篇我們要探討的一個(gè)問題。
在項(xiàng)目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況：
Ø項(xiàng)目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)集成商需要替甲方“背黑鍋”。
Ø項(xiàng)目經(jīng)理處于較尷尬的地位，團(tuán)隊(duì)成員的意見或要求難以得到解決。
Ø項(xiàng)目經(jīng)理趨向于技術(shù)專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項(xiàng)目及團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致“后知后覺”現(xiàn)象發(fā)生。
Ø團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，甲方項(xiàng)目經(jīng)理通常會直接管理團(tuán)隊(duì)成員，而被架空的公司項(xiàng)目經(jīng)理仍必須跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目，因此團(tuán)隊(duì)成員必須同時(shí)向兩頭匯報(bào)工作。
Ø團(tuán)隊(duì)成員來自于公司，但公司職能領(lǐng)導(dǎo)很少給予駐外項(xiàng)目成員基本的關(guān)懷（如舉辦活動、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)等），而項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力空間較小，難以實(shí)質(zhì)性地開展該項(xiàng)工作。
服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目經(jīng)理可能除了需要對項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)外，還有自己項(xiàng)目外的工作需要按時(shí)開展，也就是說，他她的日常工作不僅僅是進(jìn)行著項(xiàng)目管理就可以了。因此，對于我們的項(xiàng)目經(jīng)理，除了要是公司某項(xiàng)目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝?，他還必需要有高的個(gè)人素質(zhì)，有必要的項(xiàng)目管理能力。而相對項(xiàng)目管理來講，項(xiàng)目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項(xiàng)目經(jīng)理有充分的溝通和協(xié)調(diào)能力，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有70%-90%的時(shí)間是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，我們的項(xiàng)目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項(xiàng)目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個(gè)需要解決的矛盾。
項(xiàng)目管理本來就不易，服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里的項(xiàng)目管理更加不容易。以下，我將個(gè)人認(rèn)為服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)管理與溝通方法提出來與大家探討。
一、人員管理
一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就像一支足球隊(duì)，是一個(gè)文化實(shí)體。而項(xiàng)目開發(fā)，就像是一場足球賽，是一個(gè)文件事件。你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目開始時(shí)、過程中以及項(xiàng)目結(jié)束時(shí)看待項(xiàng)目的方式在很大程度上影響著項(xiàng)目的成功與否。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何從個(gè)人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項(xiàng)目的成敗。
項(xiàng)目經(jīng)理必須把促進(jìn)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)步作為自己的一個(gè)長期目標(biāo)。因此，我認(rèn)為對一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最準(zhǔn)確的一項(xiàng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否使那些加入到本項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員有所進(jìn)步。
然而，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)人們付出額外的努力、承擔(dān)義務(wù)以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務(wù)做這些事情的。而管理更多的是側(cè)重于權(quán)力的使用，過多的使用權(quán)力將會在很大程度上影響團(tuán)隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力。因此，要想得到一個(gè)具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在以下幾個(gè)方面多加重視：
Ø項(xiàng)目文化管理
理解組織文化。組織文化嚴(yán)重影響著項(xiàng)目文化。如果團(tuán)隊(duì)成員對管理缺乏信任、不執(zhí)行軟件過程、或把進(jìn)度表看成是純粹虛構(gòu)的，在這樣的環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理想使項(xiàng)目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項(xiàng)目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：
n在這個(gè)組織中,項(xiàng)目通常經(jīng)歷一個(gè)怎樣的過程？
n項(xiàng)目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？
n團(tuán)隊(duì)成員們是怎么看待該項(xiàng)目的？
n組員們對組織的過程、項(xiàng)目進(jìn)度表、測量、管理者、領(lǐng)導(dǎo)和其它的項(xiàng)目因素有多大的信心？
了解每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。了解成員的學(xué)歷背景、有過多少和什么類型的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)歷、出生于哪個(gè)年代、具有什么樣的個(gè)性特征和私人生活以及從專業(yè)和個(gè)人方面看該成員實(shí)力和缺點(diǎn)是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團(tuán)隊(duì)成員相互搭配起來更好的工作。
將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術(shù)問題一樣來監(jiān)控和管理團(tuán)隊(duì)文化。
Ø如何管理優(yōu)秀的人
n在不進(jìn)行微管理的情況下獲得可見性。
n評價(jià)過程和產(chǎn)品，而不是人。
n協(xié)調(diào)，而不是操縱。
n使用你的知識，而不是你的權(quán)力和地位。
n采用引導(dǎo)而不是控制的方式對人進(jìn)行管理。
n將重點(diǎn)放在項(xiàng)目和人的需要，而不是你作為經(jīng)理的權(quán)力。
Ø使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀
n使專業(yè)發(fā)展成為一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)。
n認(rèn)清長期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和短期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
n讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員確定個(gè)人進(jìn)步目標(biāo)。
n讓團(tuán)隊(duì)成員跟蹤他們的個(gè)人時(shí)間。
Ø領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的人
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