1.在對客戶的訪談還沒有完成之前就開始計劃和行動

由于巨大的壓力,項目團隊面臨著在一個詳細的項目計劃沒有完成之前就開始項目活動.這將導(dǎo)致大量的困難和錯誤,不僅花費了時間和金錢,而且還使整個項目團隊都感到沮喪.

原因分析

在沒有對客戶和項目贊助商有一個詳盡的訪談就開始計劃和行動的原因,主要體現(xiàn)在以下三點.

第一,在美國文化中我們已經(jīng)用持續(xù)計劃替代了活動這個詞,這就意味著為了表示我們已經(jīng)開始執(zhí)行項目,我們期望我們的所有發(fā)生的活動都是有記錄的,即使當時還沒有開始計劃.除非項目經(jīng)理和贊助人能夠意識到計劃之前必須完成對客戶的詳細訪談,并且制定精確的目標,否則我們將持續(xù)的進行著模糊的計劃,而這樣的結(jié)果就是導(dǎo)致大量的返工.

第二,沒有人愿意花時間來了解商業(yè)目標和項目目標.這就意味著項目團隊面臨著還美元理解項目真正目標就不得不在項目執(zhí)行中才開始計劃.在項目執(zhí)行過程中不斷的計劃這種方式?jīng)Q定不是一種能夠充分利益人力和其它資源的高效方法.在大多數(shù)情況下,都會導(dǎo)致項目延期,預(yù)算超支和大量無法達成期望事情.

第三,項目經(jīng)理和項目贊助人沒有真正看到在項目開始前搞獲取到所有客戶需求信息的益處.一些項目經(jīng)理經(jīng)常受到喜歡把各種信息分解成相互孤立和分散的小塊,而不是整合的一大塊來看待的文化熏陶,這就意味著,大多數(shù)的項目都是僅僅為了實現(xiàn)短期或片面的項目目標而計劃和執(zhí)行,而理解到整個項目最終完成應(yīng)該達到如何目標.

訪談和調(diào)研的必要性

為了完整的理解整個項目的目標和愿景,訪談客戶是最佳的方式。除非項目經(jīng)理或贊助人在這個領(lǐng)域有充足的經(jīng)驗和知識，否則將導(dǎo)致項目的周期或成本都超過預(yù)算，而且導(dǎo)致大量的返工。在項目正式開始前，提前做充足的客戶訪談和調(diào)研將確保我們真正理解項目的目標和客戶預(yù)期。

2.依據(jù)少得可憐得項目信息進行至上而下的計劃

項目計劃的責任始終都是每次研討會的熱點討論話題。這里似乎達成了一個共識，就是似乎個體就能夠計劃項目，設(shè)置最后期限，建立預(yù)算而不需要或很少需要前線人員的輸入。很多人忘記了高層管理通常是哪些控制和了解資源的個體，正如他們控制和了解組織的偉大使命一樣。

當我們由上而下的進行項目規(guī)劃的時候，有三個方面需要主要考慮。而不管是哪方面的考慮，都需要依據(jù)個體和他們在分解項目工作的經(jīng)驗上。這里有一股強大的力量能夠同時借助高層管理和項目成員，將項目機會，預(yù)算，周期等內(nèi)容整合到一起。

至上而下的計劃已經(jīng)過時

至上而下的計劃是一種過時的管理風格，這種計劃方式流行在19世紀50年代到80年代。自上而下的計劃假設(shè)上層管理有最好的流程和思路使項目能夠順利進行。在許多情況下，當管理層在特定的政府機構(gòu)項目中積累了大量的經(jīng)驗的時候，這往往是事實。但是，自上而下的規(guī)劃可以傷害一個項目，而且在許多情況下注定會導(dǎo)致嚴重問題，因為員工都沒有獲取到足夠多輸入的機會。

至上而下的計劃更加體現(xiàn)了彼得原理

上個世紀70年代，管理學出現(xiàn)了彼得原理原理這個名詞，稱職的員工被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。在你所處的機構(gòu)中，這一原則是否已經(jīng)體現(xiàn)？你們的項目計劃是否是在由不稱職的項目經(jīng)理在編寫？他們做的項目計劃是否根本不合項目中有項目經(jīng)驗的一線員工的口味？

并不是所有的項目經(jīng)理都符合彼得原理而不稱職，多數(shù)的項目經(jīng)理仍然是努力的工作，他們?yōu)榱寺男许椖咳蝿?wù)，完成組織目標而做出正確的決定。當時上面講的類似彼得原理的例子也并非罕見，項目經(jīng)理因為自身所擁有的權(quán)力誤用而傷害了整個項目組和組織。

至上而下的計劃必須似乎團隊高度認同

項目和任務(wù)得到了項目組員的承諾是否對于項目成功至關(guān)重要？你是否期望你的項目成員自己拿注意和解決問題？如果兩個答案都是的話，那么至上而下的計劃可能會限制了承諾和來自團隊的輸入。當一個組織經(jīng)歷了大量的從上而下的計劃的時候，對前線員工缺乏信任的文化就會建立。這樣將導(dǎo)致一線的員工停止做任何有意義的決定和思考，他們僅僅是奉命執(zhí)行高層的所有指令。這些方式延緩了項目，并且阻止了項目成員主動承擔責任。

最后，項目經(jīng)理和贊助人在項目計劃階段最重要的事情就是要設(shè)定項目參數(shù)指標，然后和項目組員一起拿出一個可行的項目周期和預(yù)期值。當需要協(xié)助高層管理和控制結(jié)果的時候，這將加強來自團隊成員的輸入和對項目的認同。

3.組建的團隊沒有適當?shù)募寄?STRONG>

你是否曾經(jīng)在一個運轉(zhuǎn)低效或項目成員沒有適當技能的項目團隊呆過？在這種團隊中項目成員和客戶都會感到沮喪，而且會損害到項目進程和大家對項目的信心。這些事情是如何發(fā)生的？如果項目團隊沒有完成項目工作的適當技能，我們需要如何做？所有這些問題都非常重要，必須加以審查，以使該項目能夠以有效的方式進行。

有很多原因會導(dǎo)致項目團隊沒有完成項目所必須的技能。多數(shù)情況下，項目團隊會提前擁有80%的技能，然后需要縮小遺留20%技能的差距。這種差距的彌補可以通過利用其它項目有經(jīng)驗的人員，外包，內(nèi)部培訓以提高技能等多種方式來解決。

項目團隊技能不能滿足首要原因是在項目需求發(fā)生已經(jīng)變化的情況下，技能水平?jīng)]有適應(yīng)改變。一些項目需求和目標不斷在變化，因此也需要項目成員的技能水平能夠改變以適應(yīng)這種解決新問題和進行革新的需求。

技能缺乏的另外一個原因是項目成員缺少適當和必要的項目培訓。許多項目團隊有執(zhí)行項目的最基礎(chǔ)的培訓，但是在執(zhí)行一段時間后大家都會懶惰下來，讓這些技能進入到休眠期。這就意味這他們必須在小組會議上時刻提醒，是否需要通過培訓提升自己的技能水平。

項目團隊從來不把培訓放在首位，他們試圖使用他人已經(jīng)積累的知識技能。一些做得好得項目團隊就變成了規(guī)范和模板，但是這些規(guī)范和模板并不會告訴你如何采用適當?shù)眉寄軄磉\行項目，雖然使用了新模板但項目管理和執(zhí)行仍然是原來的水平。

項目團隊需要時刻的保持他們的技能水平強力和高效。這很容易做到，你只需要在每次項目例會后花一小段時間來進行培訓。在多數(shù)場景下，培訓僅僅需要15-30分鐘，目的就是保持我們已經(jīng)有的技能得到更新，同時把新的技能帶到項目。

5生產(chǎn)率低確沒人承擔責任

項目團隊的運轉(zhuǎn)將特別困難，特別是當你不是團隊的直接上司而且沒有被賦予足夠的權(quán)力的時候。當項目團隊沒有正規(guī)的方式來評價項目成員已經(jīng)完成的工作，或者不能將成員信息反饋給他們的部門領(lǐng)導(dǎo)的時候，情況將變得更加糟糕。導(dǎo)致的結(jié)果就是工作在項目中的成員工作效率低下，但他們卻在部門領(lǐng)導(dǎo)那里得到了很好的績效評價。

我們正在研究這種現(xiàn)象發(fā)生的原因，在你們的文化中改變這種責任感的方式，最后是如何搭建一個反饋會議機制以跟蹤整個項目團隊，并且能夠使項目成員更加負有責任感。

責任感不強的原因

組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項目成員都來自于不同的部門并向不同部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報。當溝通破裂以及缺陷很好的關(guān)于項目成員績效的反饋機制的時候，問題浮出水面。項目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉(zhuǎn)變?yōu)閷λ麄冏约河欣暮锰帯?P>

由于缺乏對于項目成員工作輸出的恰當評價標準，項目成員基本不需要承擔任何責任。在項目團隊開發(fā)過程中，我們?yōu)榱诉_到質(zhì)量，進度，溝通和其它項目目標，必須要形成大家能夠理解和認同的團隊規(guī)則和工作評價方法。如果沒有很好的質(zhì)量評價方法，項目成員可能將對質(zhì)量問題的檢查延期到項目完成才進行，這個時候才采取的糾正行動將增加大量項目的周期和預(yù)算。

項目團隊設(shè)定了不恰當?shù)男袨橐?guī)范是第三個原因。項目成員在項目中工作能夠得到的價值和成長并沒有得到明確的聲明。沒有這種聲明，許多團隊都發(fā)現(xiàn)他們在沒有積極的可以行駛的權(quán)力的情況下，卻期望項目團隊成員負起責任。既然沒有標準，那項目成員都會用他們自己定義的對他們有利的標準。

6不切合實際的進度

確定項目最后期限和進度往往是項目團隊和高層領(lǐng)導(dǎo)或發(fā)起人間的一場戰(zhàn)爭。每個組織或結(jié)構(gòu)都有他們自己的計算項目周期的政策。時間期限的確定可以是項目發(fā)起人，項目經(jīng)理，也可以是通過整個項目團隊成員的仔細估算。

當項目開始的時候，由于項目進行無法實際知道，由諸多情況將導(dǎo)致對于時間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項目剛開始的時候很普遍。實際上，隨著項目的不斷進行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個更加精確的項目期限。

項目團隊或高層管理縮減項目時間的另外一個因素是要強迫項目成員更加努力的工作。當一個項目周期被估算出來以后，高層管理往往會再削減10-30%的項目周期，以保證所有的應(yīng)急進度儲備都預(yù)留到項目之外(管理儲備)。那是否意味著項目發(fā)起人就絕對不能改變項目周期和期限呢？當然不是。當一個項目團隊的項目進度計劃都是以一種極端且無任何儲備的方式計算出來的，項目發(fā)起人有責任和項目團隊討論計劃的可行性，甚至有可能主動縮減項目范圍。

7工作分解結(jié)構(gòu)WBS

任何成功的項目都必須有一個詳盡的工作分解結(jié)構(gòu)WBS。通過工作分解結(jié)構(gòu)將項目需要進行的工作分解成可以進行進度跟蹤，成本控制和安排責任和人員的工作包或任務(wù)。許多項目的WBS分解往往膚淺和表面化，這種粗粒度的分解往往根本無法來跟蹤進度，估算成本和安排任務(wù)。

WBS沒有分解到足夠詳細的級別，是根本無法進行成本估算和進度跟蹤的，或者說我們進行的估算和跟蹤粒度太粗而根本無法達到項目目標的要求。通過一個項目工作分解結(jié)構(gòu)會包含主任務(wù)-子任務(wù)-任務(wù)活動?；蛘邔⒃赪BS工作包下還會存在工作任務(wù)和任務(wù)活動的層次。分解的越細，我們越容易發(fā)現(xiàn)進度和成本上存在的差距。

每一個項目在計劃過程中都會存在諸多假設(shè)。這些假設(shè)可能來源于以往歷史項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，假設(shè)就是你為了成功的完成項目，假定的一些安裝預(yù)想應(yīng)該發(fā)生的事情。假設(shè)如果不能實現(xiàn)，將直接影響到項目計劃執(zhí)行，而且往往假設(shè)也是我們項目面臨的風險，對于這些風險我們必須制定相關(guān)的減輕措施和應(yīng)急方案，這些內(nèi)容都應(yīng)該做為WBS的重要組成部分。