研究發(fā)展可說是企業(yè)所有部門中，角色地位受到環(huán)境變遷影響最大的一個(gè)部門。企業(yè)組織對(duì)于研究發(fā)展功能的認(rèn)定，也隨著環(huán)境變化，產(chǎn)生與過去截然不同的觀點(diǎn)。

　　Roussel，Sead，Erickson（1991）的研究，將研究發(fā)展功能地位的演進(jìn)歷程分為四個(gè)世代，而其中每一階段的演進(jìn)，都代表技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)所起的重大關(guān)鍵作用。

　　所謂第一代的研發(fā)管理，并沒有明顯的策略目的，研發(fā)與當(dāng)前業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)連，研發(fā)活動(dòng)主要由科學(xué)家與技術(shù)專家主導(dǎo)，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關(guān)的決策。處于這一階段的企業(yè)，一般將研發(fā)視為可有可無的行為，對(duì)于研發(fā)支出采取成本控制的方式，也不期待研發(fā)成果對(duì)于當(dāng)前營(yíng)運(yùn)可能帶來顯著的貢獻(xiàn)，因此研發(fā)部門必須每年都要主動(dòng)向企業(yè)爭(zhēng)取部門預(yù)算。另一方面，研發(fā)部門本身對(duì)于研發(fā)活動(dòng)也沒有一套系統(tǒng)化的管理方式，研發(fā)主題選擇大都由技術(shù)人員自主決定，沒有明確的商業(yè)化動(dòng)機(jī)，研發(fā)成果的評(píng)量也都以技術(shù)產(chǎn)出指針為主。因此我們可以說，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動(dòng)，組織僅能認(rèn)知研發(fā)活動(dòng)的專業(yè)性特征，但尚未體認(rèn)到研發(fā)活動(dòng)對(duì)于企業(yè)營(yíng)運(yùn)的重要性與關(guān)連性。基本上，第一代研發(fā)還屬于組織內(nèi)的特殊活動(dòng)，是一種行有余力的額外性嘗試行為，但有時(shí)這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。例如，早期ATT所屬的貝爾實(shí)驗(yàn)室曾發(fā)明晶體管，并引發(fā)電子產(chǎn)業(yè)的新革命。不過，由于第一代研發(fā)之創(chuàng)新活動(dòng)經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相脫節(jié)，因此縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。ATT的營(yíng)運(yùn)并未受益于晶體管的發(fā)現(xiàn)，反而日本新力公司利用晶體管來微小化許多家電產(chǎn)品，后來成為消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)入第二代研發(fā)管理的觀念時(shí)，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生連結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，而研發(fā)部門被動(dòng)的配合。組織仍然采取功能性分工，不過與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的研發(fā)項(xiàng)目，也開始采取矩陣式的管理方式。研發(fā)活動(dòng)依據(jù)項(xiàng)目的類型，采取不同的績(jī)效評(píng)估與管理方式。例如，基礎(chǔ)研究的目標(biāo)與方向，仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無正式的項(xiàng)目管理，績(jī)效衡量也以同僚評(píng)估與技術(shù)指針為主；但在應(yīng)用與產(chǎn)品開發(fā)的部分，目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度等都需要與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)商決定，采取較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理，并以比較明確的經(jīng)濟(jì)效益指針來評(píng)估研發(fā)活動(dòng)的績(jī)效。在第二代的研發(fā)管理階段，雖然企業(yè)已將研發(fā)納入營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的一部份，不過研發(fā)活動(dòng)仍以配合公司經(jīng)營(yíng)方針為依歸，研發(fā)創(chuàng)新成果并不被視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要組成部分，因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功能性部門的地位。一般在技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，或采取技術(shù)跟隨者策略的企業(yè)，大都采用這種第二代的研發(fā)管理觀念。例如，鋼鐵工業(yè)就屬于技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，因此中鋼公司技術(shù)部門的主管就很少能夠被升遷為總經(jīng)理。雖然中鋼也有從事基礎(chǔ)研究與新材料開發(fā)的研發(fā)活動(dòng)，但技術(shù)部門的主要任務(wù)還是在支持業(yè)務(wù)部門提出的新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫與生產(chǎn)部門的各項(xiàng)制程改進(jìn)需求。

　　而第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動(dòng)納入整體組織的策略架構(gòu)之中，因此研發(fā)活動(dòng)就有比較明確的策略目的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動(dòng)，對(duì)于重要的創(chuàng)新項(xiàng)目，也會(huì)采取獨(dú)立項(xiàng)目小組的方式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門與所有其它功能部門的關(guān)系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務(wù)與生產(chǎn)平起平坐。企業(yè)投入于研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)大幅增加，不過同時(shí)也更加重視研發(fā)成果的績(jī)效評(píng)估。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行有關(guān)研發(fā)經(jīng)費(fèi)編列與研發(fā)項(xiàng)目選擇，投資報(bào)酬率與風(fēng)險(xiǎn)平衡是研發(fā)決策上的主要考量。將技術(shù)策略規(guī)劃納入經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的環(huán)節(jié)之中，將業(yè)務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新緊密的結(jié)合起來，并將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段之一。

　　所謂第三代研發(fā)管理是將研發(fā)活動(dòng)與企業(yè)營(yíng)運(yùn)做出緊密的結(jié)合，研發(fā)創(chuàng)新成為經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃中不可或缺的一部份。不過企業(yè)的營(yíng)運(yùn)仍然為市場(chǎng)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，研發(fā)投入仍以所能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益與所能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，做出平衡的考量。在這一階段，研發(fā)、行銷、生產(chǎn)等均站在平等的地位上來競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)內(nèi)有限的資源配置，經(jīng)常需要將研發(fā)與行銷、生產(chǎn)做出比較緊密的結(jié)合，以團(tuán)隊(duì)方式來推動(dòng)各項(xiàng)計(jì)畫。企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理更多的強(qiáng)調(diào)整合發(fā)展與策略規(guī)劃，而在企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)目標(biāo)下，研發(fā)與生產(chǎn)、行銷整合起來共同的運(yùn)作，至于資源配置的優(yōu)先程度，要視各功能對(duì)于組織策略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度而定，不過創(chuàng)新已經(jīng)納入于組織策略目標(biāo)的一部份，因此研發(fā)的重要性也因此而大幅的提升。當(dāng)前一般科技企業(yè)大都已進(jìn)入第三代研發(fā)管理的階段，例如主機(jī)板大廠華碩計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管不但互動(dòng)密切，而且彼此的職位還經(jīng)?；Q輪調(diào)，研發(fā)緊密的配合業(yè)務(wù)，公司高層均具有科技背景，并積極參與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的策略規(guī)劃，研發(fā)投資中雖然有部分是屬于前瞻技術(shù)的研究開發(fā)，不過新事業(yè)開發(fā)目的與投資報(bào)酬率仍然是這類研發(fā)投資上的主要考量。

　　所謂第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營(yíng)策略的核心層次。第四代研發(fā)管理雖然在許多作業(yè)管理面仍持續(xù)第三代研發(fā)管理的作為，不過兩者主要差異在于對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的策略態(tài)度。例如，在研發(fā)項(xiàng)目管理與績(jī)效評(píng)估方面，第四代研發(fā)管理就更為重視研發(fā)活動(dòng)所帶來的策略性效益，因此給予研發(fā)部門更多的自主發(fā)揮權(quán)力，研發(fā)資源的運(yùn)用也較為彈性寬松，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識(shí)資產(chǎn)，并認(rèn)為這種知識(shí)資產(chǎn)將可創(chuàng)造比其它有形資產(chǎn)更高的投資回報(bào)率。

　　第四代研發(fā)管理將更多的針對(duì)未來市場(chǎng)發(fā)展所需要的未來技術(shù)，而且是屬于一種不連續(xù)創(chuàng)新的性質(zhì)。這與第三代研發(fā)管理著重于現(xiàn)在市場(chǎng)需求以及延續(xù)性的創(chuàng)新（incrementalinnovation）性質(zhì)，兩者間也存在很大的差異。雖然領(lǐng)先創(chuàng)新可以提前掌握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，攫取較高的市場(chǎng)利益，不過發(fā)展未來市場(chǎng)所面對(duì)的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會(huì)導(dǎo)致貿(mào)然投入開發(fā)新技術(shù)與新產(chǎn)品的高度風(fēng)險(xiǎn)。因此如何提升未來市場(chǎng)與未來技術(shù)的清晰度，并采取有效的技術(shù)策略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，以降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，將是第四代研發(fā)管理所致力的目標(biāo)。

　　由圖一可看到，經(jīng)由有效的研發(fā)管理手段來提升未來市場(chǎng)與技術(shù)的清晰度，將有助于提升創(chuàng)新的效率，進(jìn)而加速企業(yè)投入于創(chuàng)新的時(shí)點(diǎn)，并因此增加創(chuàng)新的機(jī)會(huì)利益。

　　進(jìn)入第四代研發(fā)管理的企業(yè)，將創(chuàng)新視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)面最重要的議題，因此特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的創(chuàng)新管理。一般而言，這類企業(yè)已將研發(fā)管理由一個(gè)部門提升到針對(duì)企業(yè)整體創(chuàng)新活動(dòng)的管理。無論在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)發(fā)展、生產(chǎn)制造的組織運(yùn)作、、策略規(guī)劃等，都以持續(xù)創(chuàng)新做為最高的指導(dǎo)原則。